Xây Dựng Đội Nhóm Hiệu Suất Với Ba Quy Luật Của Hiệu Quả

Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, hiệu suất cá nhân và tổ chức không chỉ phụ thuộc vào kỹ năng hay chiến lược, mà còn bị chi phối bởi cách chúng ta nhìn nhận thực tế. Đây chính là ý tưởng cốt lõi của cuốn sách The Three Laws of Performance (Ba Quy Luật Của Hiệu Quả), do Steve Zaffron và Dave Logan chắp bút.

Steve Zaffron là CEO của The Vanto Group – một công ty tư vấn toàn cầu chuyên giúp doanh nghiệp đạt được những bước đột phá trong hiệu suất và văn hóa tổ chức. Trong khi đó, Dave Logan là một chuyên gia hàng đầu về lãnh đạo, giảng viên tại Đại học Nam California và là tác giả của nhiều cuốn sách kinh doanh nổi tiếng.

Cuốn sách không chỉ trình bày ba quy luật quan trọng giúp cải thiện hiệu suất mà còn cung cấp những phương pháp thực tiễn để thay đổi tư duy, cải thiện cách giao tiếp và tạo ra những kết quả vượt trội. Vậy, ba quy luật này là gì và chúng tác động như thế nào đến công việc và cuộc sống của chúng ta? Hãy cùng Ngọc khám phá!

Quy luật 1: Kết quả mà mỗi người đạt được tương ứng với cách thức họ nhìn nhận tình huống xảy ra với mình

Giải thích quy luật

Quy luật này nói rằng hành động của con người không xuất phát từ sự việc khách quan, mà từ cách họ nhìn nhận sự việc đó xảy ra với mình.

Nói cách khác, không phải chuyện gì xảy ra mới quan trọng, mà bạn nghĩ nó xảy ra với bạn như thế nào mới là yếu tố quyết định. Cùng một tình huống, hai người có thể có hai góc nhìn hoàn toàn khác nhau – một người thấy là cơ hội, người kia thấy là thách thức, thậm chí là bất công.

Cách nhìn đó sẽ chi phối cảm xúc, niềm tin và từ đó là hành vi. Nếu bạn thấy mình đang bị ép buộc, bạn sẽ phản ứng tiêu cực. Nhưng nếu bạn thấy mình đang được tin tưởng giao nhiệm vụ, bạn sẽ hành động với tinh thần hoàn toàn khác.

Tác động đến hiệu suất

Trong doanh nghiệp, rất nhiều vấn đề hiệu suất bắt nguồn từ góc nhìn sai lệch hoặc tiêu cực của nhân sự:

• Nhân viên cho rằng mình bị “giao việc khó” thay vì được “tin tưởng thử thách”.

• Trưởng nhóm nghĩ thành viên “thiếu trách nhiệm” thay vì họ đang “bị mất định hướng”.

• Giám đốc cảm thấy phòng ban “thiếu phối hợp”, trong khi thực tế mỗi bên đang hiểu mục tiêu khác nhau.
  

Những góc nhìn này khiến cho hành vi đi lệch, hiệu suất giảm, thậm chí gây ra mâu thuẫn, trì trệ và mất động lực làm việc. Nếu không thay đổi cách nhìn nhận, mọi nỗ lực cải thiện quy trình hay KPI đều chỉ là phần ngọn.

Ví dụ minh họa cho Quy luật 1:

Tại một trường cao đẳng mới thành lập, đội ngũ tuyển sinh gặp rất nhiều khó khăn dù đã triển khai đủ mọi hình thức truyền thông. Vấn đề không chỉ nằm ở số lượng hồ sơ thấp, mà sâu xa hơn là niềm tin nội bộ bị xói mòn. Trong một buổi họp nhóm, khi được hỏi “điều gì đang cản trở hiệu quả tuyển sinh?”, một nhân viên chia sẻ: “Trường mình còn đi thuê cơ sở, chưa có gì vững chắc, em thấy rất khó thuyết phục phụ huynh.”

Sự thật là cả nhóm đang nhìn tình huống qua lăng kính của sự thiếu hụt: họ tin rằng “mình chưa đủ tốt để người khác tin.” Chính cách nhìn nhận ấy khiến họ hành động trong trạng thái dè dặt, thiếu tự tin và hiệu quả thấp – đúng như Quy luật 1 đã chỉ ra. Khi bạn nhìn thấy mình là người “đi bán một sản phẩm yếu thế”, thì mọi hành động – từ giọng nói, ánh mắt đến tư duy – đều trở nên thụ động.

Xem thêm: Ba quy luật của hiệu quả – Xây dựng văn hoá làm việc hiệu suất cao

Quy luật 2: Cách chúng ta nhìn nhận vấn đề bắt nguồn từ ngôn ngữ

Giải thích quy luật

Trong môi trường doanh nghiệp, con người không chỉ phản ứng với sự việc đang diễn ra – mà phản ứng với cách họ nói và nghĩ về sự việc đó. Nói cách khác, ngôn ngữ không chỉ dùng để truyền đạt, mà còn là thứ định hình cách mọi người cảm nhận và hành động trong tổ chức.

Khi một nhân viên gọi một nhiệm vụ là “quá tải”, họ sẽ nhìn nó như gánh nặng. Nhưng nếu họ gọi đó là “cơ hội phát triển nhanh hơn”, thì cùng một công việc, cảm xúc và cách tiếp cận sẽ hoàn toàn khác. Cách gọi tên vấn đề, cách diễn đạt một tình huống – chính là thứ “gói lại” trải nghiệm thực tế của con người trong công việc.

Trong đội nhóm, điều này càng rõ ràng. Một người nói “khó lắm, không làm được đâu” – có thể ngay lập tức kéo tinh thần cả nhóm đi xuống. Nhưng nếu cùng ý đó được nói lại thành “việc này cần mình nhìn khác đi mới giải được”, thì nhóm sẽ bắt đầu tìm hướng đi thay vì rơi vào bế tắc.

Ngôn ngữ tạo nên bối cảnh tâm lý mà trong đó con người làm việc với nhau. Và chính bối cảnh đó sẽ quyết định họ hành động như thế nào – chủ động hay thụ động, hợp tác hay thủ thế, sáng tạo hay lặp lại.

Tại sao quy luật này ảnh hưởng đến hiệu suất

Hiệu suất không chỉ đến từ quy trình, công cụ hay chiến lược – mà còn đến từ cảm xúc, tinh thần và thái độ của con người khi làm việc cùng nhau. Và tất cả những điều đó đều được “gói gọn” trong ngôn ngữ mà họ sử dụng mỗi ngày.

Trong các tổ chức có hiệu suất thấp, thường tồn tại một “ngôn ngữ ngầm” mang tính giới hạn:

– “Không thay đổi được đâu.”
– “Cố mấy cũng vậy thôi.”
– “Ý kiến thì nhiều, nhưng lãnh đạo có nghe đâu.”

Những câu nói này không chỉ thể hiện sự mệt mỏi – mà còn tạo ra một không gian tâm lý khiến mọi người ngừng hành động. Mỗi lần những câu đó được lặp lại, niềm tin chung của tập thể bị bào mòn thêm một chút.

Ngược lại, trong những đội ngũ hiệu suất cao, bạn sẽ thường nghe thấy một kiểu ngôn ngữ khác:

– “Cách cũ không hiệu quả, vậy thử hướng mới thì sao?”
– “Lần này khó, nhưng nếu mình cùng nhau rà lại thì vẫn có cách.”
– “Chậm hơn kế hoạch, nhưng bài học mình rút ra rất đáng giá.”

Ngôn ngữ như vậy không phủ nhận khó khăn, nhưng mở ra khả năng hành động. Nó tạo ra một bối cảnh tâm lý tích cực, giúp con người cảm thấy có thể chủ động, đóng góp và tiếp tục tiến về phía trước.

Đây là lý do vì sao ngôn ngữ – dù vô hình – lại có ảnh hưởng rõ rệt đến hiệu suất: nó tạo ra không khí làm việc, hình thành niềm tin chung, và là nền tảng cho mọi hành động trong tổ chức.

Ví dụ minh họa cho Quy luật 2:

Quay trở lại câu chuyện tuyển sinh của trường cao đẳng bên trên

Sau khi trưởng nhóm nhận ra nguyên nhân gốc rễ nằm ở cách toàn đội đang “nói về công việc”, anh đặt một câu hỏi: “Nếu chúng ta ngừng tập trung vào điều còn thiếu, và bắt đầu nói về điều chúng ta đang có – thì chuyện gì sẽ thay đổi?”

Câu hỏi ấy mở ra một cuộc trò chuyện mới. Một thành viên chia sẻ rằng chương trình học của trường rất thực tế, giảng viên đều là người từng làm doanh nghiệp, và sinh viên tốt nghiệp dễ có việc làm. Cả nhóm bắt đầu đổi cách nói từ “mình yếu hơn trường khác” sang “trường mình mạnh về thực hành, tạo việc làm thật sự cho sinh viên”. Ngôn ngữ thay đổi, cảm xúc thay đổi, thái độ thay đổi – đúng như Quy luật 2: cách ta nói về một tình huống sẽ định hình cách ta hành động trong đó.

Quy luật 3: Ngôn ngữ gợi mở tương lai có khả năng làm thay đổi cách con người nhìn nhận tình huống

Giải thích quy luật

Con người không chỉ bị chi phối bởi quá khứ và hiện tại, mà còn bị dẫn dắt bởi tương lai mà họ hình dung đang chờ đợi phía trước. Và điều đặc biệt là: tương lai đó không tự nhiên đến – nó được “vẽ ra” bằng ngôn ngữ.

Khi một đội nhóm nói với nhau rằng “tình hình này chắc khó sống nổi hết quý”, thì họ đang vô thức tạo ra một bức tranh tương lai đầy đe dọa. Và từ bức tranh đó, hành vi sẽ trở nên phòng thủ, tránh rủi ro, thiếu sáng tạo. Ngược lại, nếu nhóm tuyên bố “chúng ta sẽ biến quý này thành giai đoạn tái thiết mạnh mẽ nhất từ trước đến nay”, thì tinh thần sẽ khác hẳn: tập trung, hành động, chủ động tạo cơ hội.

Ngôn ngữ gợi mở tương lai không phải là hô khẩu hiệu. Nó là một lời tuyên bố có ý thức, mang tính lựa chọn, được phát ra để làm thay đổi cách mọi người đang nhìn nhận tình huống.

Không cần biết hiện tại khó khăn đến mức nào – chỉ cần tuyên bố một tương lai mới, thì cách con người cảm nhận hiện tại cũng thay đổi theo. Và từ đó, hành động cũng thay đổi.

Tại sao quy luật này ảnh hưởng đến hiệu suất

Trong môi trường doanh nghiệp, nhất là những lúc thay đổi, khủng hoảng hay chuyển giao, rất nhiều đội ngũ bị mắc kẹt trong vòng lặp của quá khứ: thất bại cũ, nỗi sợ cũ, niềm tin giới hạn cũ.

Khi không có một tương lai rõ ràng để hướng đến, con người sẽ quay về trạng thái an toàn: chờ chỉ đạo, đùn đẩy trách nhiệm, làm cho xong. Hiệu suất lúc này không còn là chuyện quy trình hay KPI – mà là câu chuyện niềm tin. Không có tương lai tích cực, không ai dám bước tới.

Ngược lại, khi đội ngũ cùng nhau tạo ra một lời tuyên bố tương lai rõ ràng, đầy cảm hứng – thì bức tranh hiện tại sẽ được nhìn lại dưới một ánh sáng mới. Khó khăn không biến mất, nhưng nó được đặt vào bối cảnh của một hành trình tích cực. Và trong bối cảnh đó, con người sẵn sàng dấn thân, hợp tác, sáng tạo và làm nhiều hơn điều họ từng nghĩ mình có thể.

Ví dụ minh họa cho Quy luật 3:

Tiếp tục với câu chuyện về trường cao đẳng nọ.

Để khép lại buổi họp và chuyển hóa cách toàn đội hành động, trưởng nhóm đề nghị mọi người cùng tạo ra một tuyên bố chung. Sau khi cùng nhau bàn bạc và đóng góp ý tưởng, họ viết nên câu cam kết:
“Chúng tôi là đội ngũ đồng hành cùng phụ huynh và học sinh để kiến tạo con đường sự nghiệp rộng mở và đầy tự hào”

Tuyên bố ấy không chỉ để treo tường, mà là lời khẳng định về tương lai mà cả đội cùng hướng đến. Mỗi lần gặp tình huống khó, bị từ chối hoặc hoài nghi, họ nhớ lại điều mình đã chọn đứng vào. Họ hành động từ một tương lai được kiến tạo, chứ không phải từ hoàn cảnh hiện tại. Và kết quả thay đổi không chỉ ở số lượng hồ sơ tăng, mà sâu xa hơn là ở tinh thần chủ động và lòng tin vào giá trị công việc.