Đàm Thế Ngọc: Cách Đào Tạo Và Quản Lý Nhân Viên Bán Hàng Tăng Hiệu Suất

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, cách quản lý và đào tạo đội ngũ bán hàng đóng vai trò then chốt trong việc giúp doanh nghiệp tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp vẫn đang gặp khó khăn trong việc biến những buổi đào tạo lý thuyết thành kết quả thực tiễn.

Đàm Thế Ngọc, chuyên gia uy tín trong lĩnh vực đào tạo và phát triển lãnh đạo, đã dành hơn 13 năm để nghiên cứu và triển khai các giải pháp đào tạo đội ngũ bán hàng thực chiến. Hành trình của anh không chỉ mang đến những quy trình bài bản mà còn kết hợp các phương pháp luận hàng đầu thế giới để giúp doanh nghiệp đạt được những kết quả vượt mong đợi.

Đào Tạo Và Quản Lý Đội Ngũ Bán Hàng – Nỗi Đau Chung Của Doanh Nghiệp Khi

Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận ra rằng đội ngũ bán hàng là “mũi nhọn” quyết định đến doanh thu. Họ đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo nội bộ hoặc thuê chuyên gia bên ngoài để nâng cao năng lực cho đội ngũ. Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp đều gặp phải các vấn đề sau:

1. Nhân viên học nhiều nhưng không áp dụng đủ:
   Các buổi đào tạo thường chỉ mang tính truyền đạt lý thuyết mà thiếu đi yếu tố thực hành và chuyển hóa thành hành vi thực tiễn.
2. Tỷ lệ chuyển đổi và giá trị hợp đồng không tăng:
   Nhân viên vẫn thiếu tự tin trong tư vấn, chưa khai thác đủ nhu cầu của khách hàng hoặc không biết cách tăng giá trị trung bình mỗi giao dịch.
3. Thiếu cơ chế giám sát và đo lường:
   Doanh nghiệp không có hệ thống theo dõi để đảm bảo rằng đội ngũ đang thực hiện các thói quen bán hàng đúng cách.
4. Khó thay đổi thói quen cũ:
   Nhân viên thường ngại thay đổi cách làm quen thuộc, trong khi những hành vi cần thiết để tạo ra kết quả mới lại không được duy trì lâu dài.

Những thách thức này đã thôi thúc Đàm Thế Ngọc tìm kiếm một giải pháp mang tính toàn diện, giúp doanh nghiệp không chỉ đào tạo đội ngũ mà còn tạo ra sự chuyển hóa thực sự trong tư duy và hành động của họ.

Hành Trình Tìm Kiếm Giải Pháp: Đàm Thế Ngọc Học Tập Và Kết Hợp Tinh Hoa Của Các Phương Pháp Luận

Hành trình của Đàm Thế Ngọc bắt đầu từ một câu hỏi: Làm thế nào để đào tạo không chỉ tạo cảm hứng tạm thời mà còn mang lại kết quả thực sự? Đó không phải là một con đường dễ dàng. Anh đã dành nhiều năm học hỏi từ những phương pháp luận hàng đầu thế giới, lắng nghe những chuyên gia hàng đầu và áp dụng chúng vào thực tế.

Kirkpatrick Model:
Ngọc hiểu rằng, để đào tạo thực sự hiệu quả, phải nhìn xa hơn những nụ cười hài lòng sau mỗi buổi học. Kirkpatrick Model dạy anh cách đo lường từ cảm nhận ban đầu, đến kiến thức, thay đổi hành vi, và cuối cùng là kết quả kinh doanh thực sự.

Influencer Model:
Làm sao để thay đổi hành vi của một đội ngũ, khi thói quen cũ đã ăn sâu? Influencer Model đã cung cấp câu trả lời. Phương pháp này giúp anh tìm ra những “đòn bẩy” ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, để không chỉ thay đổi mà còn duy trì hành vi tích cực trong đội ngũ.

Atomic Habits:
Cuối cùng, Ngọc nhận ra rằng thay đổi lớn lao bắt nguồn từ những thói quen nhỏ. Từ James Clear, anh học cách biến những thói quen đơn giản thành sức mạnh bền bỉ, giúp nhân viên áp dụng kỹ năng học được vào công việc hàng ngày mà không cảm thấy áp lực.

Xem thêm tác giả chia sẻ về Atomic Habits:

Dựa trên các phương pháp này, Đàm Thế Ngọc đã xây dựng một quy trình đào tạo đội ngũ bán hàng gồm 4 bước, giúp doanh nghiệp không chỉ cải thiện kỹ năng mà còn chuyển hóa thành kết quả kinh doanh cụ thể.

Bước 1: Xác Định Vấn Đề Trong Quản Lý Nhân Viên Bán Hàng

Điều gì đang cản trở đội ngũ của bạn chưa tăng được hiệu suất bán hàng? Đây là câu hỏi quan trọng mà mỗi doanh nghiệp, mỗi đội ngũ, và thậm chí mỗi chi nhánh cần tự trả lời trước khi bắt đầu bất kỳ chương trình đào tạo hay cải tiến nào.

Mỗi doanh nghiệp có những vấn đề khác nhau, và ngay cả trong cùng một tổ chức, các chi nhánh cũng có thể đối mặt với những thách thức không giống nhau. Một chi nhánh có thể đang gặp khó khăn vì đội ngũ thiếu sự chủ động trong công việc, trong khi chi nhánh khác lại đau đầu với vấn đề nhân viên không tự tin khi gặp gỡ khách hàng hoặc tư vấn sản phẩm.

Ví dụ khi hỏi: “Vấn đề gì đang cản trở khiến đội ngũ chưa tăng được hiệu suất bán hàng?”

• Một đội ngũ có thể trả lời: “Nhân viên thiếu chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng mới và theo đuổi các cơ hội bán hàng.”
• Một đội ngũ khác lại cho rằng: “Chúng tôi gặp khó khăn vì nhân viên chưa đủ tự tin và kỹ năng thuyết phục khách hàng, đặc biệt khi phải trả lời các câu hỏi hóc búa.”
• Thậm chí, có đội ngũ sẽ nói: “Kỹ năng bán hàng cơ bản của nhân viên vẫn chưa đạt mức yêu cầu, từ khai thác nhu cầu đến chốt hợp đồng.”

Bí quyết của bước này là không chỉ xác định vấn đề mà còn phân loại vấn đề:

• Đâu là vấn đề mà đội ngũ có thể thay đổi và cải thiện thông qua đào tạo hoặc thay đổi thói quen?
• Đâu là vấn đề mang tính khách quan, nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của đội ngũ?

Tập trung vào các yếu tố mà doanh nghiệp có thể tác động đến, chẳng hạn như năng lực, kỹ năng, và thói quen của đội ngũ, sẽ giúp xây dựng kế hoạch cải thiện hiệu quả hơn, thay vì chỉ đổ lỗi cho các yếu tố khách quan. Đây chính là chìa khóa để đặt nền móng cho một sự thay đổi mạnh mẽ và bền vững.

Bước 2: Đặt Mục Tiêu Để Theo Dõi Và Đo Lường

Sau khi đã xác định được vấn đề, câu hỏi tiếp theo cần đặt ra là: “Đích đến mà đội ngũ cần đạt được là gì?” Không có mục tiêu rõ ràng, mọi nỗ lực cải thiện sẽ chỉ là những bước đi mơ hồ, thiếu định hướng và khó đo lường kết quả.

Mục tiêu cụ thể sẽ giúp đội ngũ tập trung hành động, tạo động lực và là cơ sở để đánh giá hiệu quả. Tùy thuộc vào vấn đề của từng đội ngũ, mục tiêu sẽ khác nhau:

• Với đội ngũ gặp khó khăn trong việc thuyết phục khách hàng:
  Mục tiêu có thể là tăng tỷ lệ chuyển đổi từ 15% lên 25% trong vòng 3 tháng.
• Với đội ngũ chưa thành thạo kỹ năng bán hàng cơ bản:
  Mục tiêu có thể là tăng giá trị trung bình mỗi hợp đồng từ 20 triệu lên 25 triệu trong 6 tháng.
• Với đội ngũ thiếu chủ động:
  Mục tiêu có thể là mỗi nhân viên mang về ít nhất 5 khách hàng mới mỗi tháng.

Mục tiêu không chỉ là con số, mà còn là động lực: Khi đội ngũ biết họ đang hướng tới điều gì, mọi nỗ lực sẽ trở nên có ý nghĩa hơn.

Bí quyết của bước này là đảm bảo mục tiêu:

• Cụ thể (Specific): Rõ ràng, không mơ hồ.
• Đo lường được (Measurable): Có số liệu để đánh giá.
• Khả thi (Achievable): Đủ thử thách nhưng vẫn trong tầm với.
• Thực tế (Relevant): Gắn liền với vấn đề cần giải quyết.
• Có thời hạn (Time-bound): Có khung thời gian để hoàn thành.

Ví dụ, thay vì nói: “Chúng tôi cần cải thiện hiệu suất bán hàng,” hãy cụ thể hóa:

• “Tăng tỷ lệ chuyển đổi từ 15% lên 25% trong 3 tháng.”
• “Tăng giá trị hợp đồng trung bình thêm 20% trong 6 tháng.”

Đặt mục tiêu không phải để áp lực, mà để dẫn lối. Một mục tiêu rõ ràng sẽ là kim chỉ nam, giúp đội ngũ biết chính xác mình cần làm gì để vượt qua những vấn đề đã xác định ở bước 1. Đây chính là nền tảng để xây dựng những hành động cụ thể và mang lại kết quả thực tế.

Bước 3: Xây Dựng Thói Quen – Biến Mục Tiêu Thành Hành Động Thực Tế

Sau khi xác định vấn đề và đặt mục tiêu cụ thể, bước tiếp theo là xây dựng những hành động nhỏ, lặp lại mỗi ngày để tạo ra sự thay đổi rõ rệt. Thói quen không chỉ giúp nhân viên áp dụng những gì đã học mà còn là nền tảng để đạt được mục tiêu đã đặt ra.

Đối với vấn đề nhân viên tư vấn chưa tự tin và thuyết phục, sự thay đổi cần đến từ cả quản lý và nhân viên.

Thói quen của quản lý: Đi bán hàng cùng nhân viên

Quản lý cần trở thành người đồng hành, giúp nhân viên vượt qua rào cản bằng cách:

• Đi bán hàng cùng nhân viên ít nhất một lần mỗi tuần.
  Trong quá trình này, quản lý sẽ:
• Quan sát cách nhân viên tư vấn và xử lý tình huống.
• Hỗ trợ trả lời các câu hỏi khó từ khách hàng.
• Đưa ra phản hồi kịp thời để nhân viên cải thiện.

Ví dụ gắn kết: Ở bước 1, chúng ta đã xác định rằng nhân viên thiếu tự tin khi trả lời câu hỏi khó như: “Tại sao sản phẩm lại đắt hơn đối thủ?” Quản lý có thể trực tiếp hỗ trợ bằng cách hướng dẫn nhân viên tập trung vào lợi ích nổi bật của sản phẩm, giúp họ học hỏi cách xử lý thực tế.

Thói quen của nhân viên: Quay video 3 phút mỗi ngày

Nhân viên cần thực hành thường xuyên để cải thiện sự tự tin và kỹ năng. Một thói quen hiệu quả là:

• Quay video 3 phút mỗi ngày, giới thiệu về:
  • Một tính năng cụ thể của sản phẩm.
  • Câu trả lời cho một câu hỏi phổ biến từ khách hàng.

Ví dụ gắn kết: Ở bước 2, mục tiêu tăng tỷ lệ chuyển đổi được hỗ trợ bởi thói quen này. Nhân viên có thể quay video trả lời các câu hỏi thực tế như:

• “Tính năng nổi bật nhất của sản phẩm là gì?”
• “Tại sao sản phẩm của chúng tôi lại có giá cao hơn đối thủ?”
  Thực hành hàng ngày sẽ giúp nhân viên tự tin hơn khi trình bày trực tiếp với khách hàng

Hai thói quen trên tăng hiệu suất bán hàng bằng cách cải thiện kỹ năng tư vấn và sự tự tin của nhân viên. Quản lý đồng hành giúp hướng dẫn thực tế, trong khi quay video hàng ngày rèn luyện khả năng trình bày, từ đó nâng cao hiệu quả chốt hợp đồng.

Bước 4: Tạo Động Lực Và Duy Trì Thói Quen

Sau khi thói quen được thiết lập, điều quan trọng là làm thế nào để đội ngũ duy trì chúng một cách bền vững. Động lực chính là chìa khóa, kết hợp với các công cụ hỗ trợ, thi đua, và khen thưởng phù hợp.

• Tạo động lực: Liên tục nhấn mạnh lợi ích cá nhân mà thói quen mang lại, như sự tự tin, kỹ năng được cải thiện, và cơ hội thăng tiến.
• Đào tạo bổ sung: Tổ chức các buổi hướng dẫn ngắn để khắc phục những khó khăn trong quá trình thực hiện thói quen.
• Thi đua và khen thưởng: Khuyến khích tinh thần cạnh tranh lành mạnh qua các hoạt động thi đua nhóm và khen thưởng cả về hành vi (như số lần quản lý đồng hành) lẫn kết quả (tăng tỷ lệ chuyển đổi).
• Sử dụng công cụ: Dùng phần mềm quản lý nhiệm vụ hoặc nhắc nhở qua nhóm chat để hỗ trợ nhân viên thực hiện thói quen đều đặn.

Bước 5: Triển Khai, Đo Lường Và Cải Tiến

Để kế hoạch thành công, bước triển khai cần được thực hiện bài bản và liên tục được đo lường, đánh giá, nhằm tìm ra những điểm cần cải thiện.

1. Triển khai thói quen mới

Khi các công cụ và kế hoạch đã sẵn sàng, từng bước nhỏ bắt đầu được đưa vào thực tế:

• Quản lý: Đi bán hàng cùng nhân viên theo lịch cố định mỗi tuần để hỗ trợ và hướng dẫn thực tế.
• Nhân viên: Quay video hàng ngày về sản phẩm hoặc xử lý câu hỏi, chia sẻ với quản lý để nhận phản hồi.

2. Đo lường tiến độ

Việc đo lường giúp quản lý đánh giá mức độ thực hiện và hiệu quả của thói quen:

• Theo dõi thói quen: Số lượt quản lý đi bán hàng cùng nhân viên, số video nhân viên hoàn thành, và mức độ phản hồi từ quản lý.
• Kết quả kinh doanh: Tỷ lệ chuyển đổi, giá trị trung bình hợp đồng, và số lượng khách hàng mới được ghi nhận qua CRM.

3. Cải tiến liên tục

Dựa trên kết quả đo lường, việc cải tiến là không thể thiếu để đảm bảo hiệu quả lâu dài.

• Bổ sung hoặc lược bỏ thói quen: Có cần thêm thói quen mới hay lược bỏ những hành động không cần thiết không? Ví dụ: Một số nhân viên thấy việc quay video mỗi ngày gây áp lực, có thể giảm tần suất xuống còn 3 video mỗi tuần nhưng tăng yêu cầu chất lượng.
• Điều chỉnh tần suất: Nếu quản lý không thể đồng hành mỗi tuần, cần xem xét tổ chức buổi nhóm để thay thế, đảm bảo nhân viên vẫn được hỗ trợ thực tế.
• Nâng cao cách thực hiện: Nhân viên có thể học thêm cách quay video chuyên nghiệp hơn hoặc thực hành thêm tình huống thực tế trong các buổi nhóm.

Quy trình 5 bước này không chỉ là lý thuyết mà đã được Đàm Thế Ngọc chuyển giao thành công cho các lãnh đạo khối kinh doanh tại nhiều doanh nghiệp lớn như Vinpearl, Navigos Search, Manulife HN81, Vieclam24h, Tiến Minh Petro, và Dai-Ichi Life.

Những doanh nghiệp này đã áp dụng quy trình để cải thiện hiệu suất bán hàng, dưới đây là một vài phản hồi:

Anh Hải – GĐKD  Dai-Ichi giúp đội ngũ tăng 2,3 lần doanh số trung bình

 

 

 

Kết Luận

Quy trình 5 bước không chỉ giúp giải quyết những vấn đề cốt lõi trong việc nâng cao hiệu suất bán hàng mà còn mang lại sự thay đổi bền vững cho đội ngũ. Từ việc xác định đúng vấn đề, đặt mục tiêu rõ ràng, xây dựng thói quen phù hợp, đến tạo động lực và cải tiến liên tục, mỗi bước đều được thiết kế để mang lại kết quả thực tế và lâu dài.