Kỹ Năng Lãnh Đạo: Thay Đổi Tư Duy & Thói Quen Của Đội Ngũ Hiệu Quả Gấp 10

Theo Crucial Learning, khả năng tạo ảnh hưởng để thay đổi tư duy và thói quen của nhân viên là một năng lực quan trọng của nhà lãnh đạo.

Kỹ Năng Lãnh Đạo: Thay Đổi Tư Duy & Thói Quen Của Đội Ngũ Hiệu Quả Gấp 10 Lần

Để phát triển kỹ năng lãnh đạo, mỗi nhà lãnh đạo cần rèn luyện cho mình rất nhiều năng lực. Một trong số đó là khả năng thay đổi tư duy và thói quen của đội ngũ. Một tên gọi khác của năng lực này theo Crucial Learning (Top 20 công ty đào tạo và uy tín nhất thế giới) đó chính là KHẢ NĂNG TẠO ẢNH HƯỞNG lên đội ngũ. Trong bài viết dưới đây, chúng ta sẽ cùng khám phả về một kỹ năng lãnh đạo đỉnh cao này.

Tư duy và thói quen là gì?

Tư duy là gì

 Theo định nghĩa của Giáo sư Carol Dweck (Đại học Stanford), là hệ thống niềm tin và quan điểm mà con người sử dụng để lý giải thế giới, đánh giá tình huống và phản ứng với mọi thứ diễn ra quanh họ. Tư duy không hiển lộ bằng lời nói – nó bộc lộ trong cách một người chọn cách im lặng hay lên tiếng, chọn cách hành động hay thoái lui khi có sự cố xảy ra.

Tư duy là nền đất. Thói quen là hoa trái mọc lên từ nền đất đó.

Thói quen là gì

Theo Charles Duhigg – tác giả cuốn sách kinh điển The Power of Habit, là những hành vi được lặp đi lặp lại nhiều lần đến mức trở thành phản xạ. Nó không cần sự ra quyết định – nó tự động xảy ra. Cũng như việc một nhân viên mở laptop là kiểm tra email thay vì mở dashboard theo dõi mục tiêu.

Trong mô hình Crucial Influence, tư duy và thói quen là hai yếu tố gốc rễ tạo nên hành vi cốt lõi (vital behaviors) – những hành vi mà nếu không thay đổi, thì mọi chính sách, quy trình hay công cụ mới đều chỉ dừng lại ở bề mặt.

Kỹ năng lãnh đạo đáng rèn luyện nhất

Hãy hình dung doanh nghiệp như một con thuyền đang ra khơi.

Khi trời yên, biển lặng, con thuyền có thể tiến từ tốn. Dù tay chèo chưa thật đều, dù sự phối hợp chưa thật nhịp nhàng, nó vẫn nhích lên được – chậm, nhưng vẫn đi. Nhiều doanh nghiệp cũng vậy: vận hành trong môi trường ổn định, họ có thể “sống sót” mà không nhất thiết phải thay đổi tư duy hay làm mới thói quen làm việc.

Nhưng thế giới kinh doanh không bao giờ yên ả mãi.
Sóng công nghệ, bão biến động, những cơn gió cạnh tranh sẽ đến – và thường đến rất bất ngờ.

Trong hoàn cảnh ấy, những phản xạ cũ – như chờ lệnh, làm cho xong, ngại thay đổi – chính là những lỗ hổng khiến con thuyền doanh nghiệp dễ chệch hướng, thậm chí chìm giữa hành trình.

Lúc này, thay đổi tư duy và thói quen của đội ngũ không còn là điều nên làm – mà là điều bắt buộc.
Bởi vì trong gió lớn, chỉ những người có tư duy mới, phản xạ mới mới có thể giữ thăng bằng, giữ phương hướng và cùng nhau chèo về phía trước.

Bạn đã bao giờ muốn:

1. Nhân viên chăm chỉ, trách nhiệm hơn trong công việc, chủ động tìm kiếm khách hàng
2. Nhân viên sáng tạo hơn khi luôn để ý đến cải tiến quy trình, cách làm việc
3. Nhân viên áp dụng kiến thức, kỹ năng mới để nâng cao hiệu suất công việc
4. Nhân viên sử dụng những công cụ mới giúp tiết kiệm thời gian
5. …

Nếu câu trả lời là “có”, thì điều bạn thật sự cần thay đổi không chỉ là quy trình hay công nghệ, mà là tư duy và thói quen làm việc của đội ngũ. Bởi vì tư duy là gốc rễ – thói quen là thân cây – còn kết quả chỉ là hoa trái.
Không thay đổi gốc và thân, thì quả không thể khác đi.

Theo nghiên cứu của MIT Sloan Management Review và tổ chức VitalSmarts (Crucial Learning),

90% các sáng kiến thay đổi trong tổ chức thất bại hoặc không đạt kỳ vọng – nguyên nhân cốt lõi đến từ THÓI QUEN không đổi.

Trong một khảo sát độc lập của McKinsey,

70% các chương trình chuyển đổi tổ chức thất bại – và yếu tố CON NGƯỜI là nguyên nhân số một.

Tại sao thay đổi tư duy và thói quen lại khó

Nếu thay đổi một chiến lược là việc khó, thì thay đổi tư duy và thói quen của con người còn khó gấp nhiều lần.
Đó là phần vô hình nhưng lại chi phối toàn bộ kết quả hữu hình.

Tư duy là tập hợp niềm tin, quan điểm được hình thành qua năm tháng.
Thói quen là những hành vi đã ăn sâu vào phản xạ.
Càng lâu trong một tổ chức, những “lối mòn” ấy càng khó bứt ra – như đá ngầm nằm yên dưới đáy thuyền, chỉ lộ diện khi có bão nổi.

Những nỗ lực truyền thông, đào tạo ngắn hạn, treo khẩu hiệu văn hóa… thường không đủ sức thay đổi tư duy và thói quen đã bám rễ.
Lãnh đạo cảm thấy “đã làm đủ”, nhưng đội ngũ lại không thay đổi đủ. Và khoảng cách ngày càng lớn.

Cách làm bình thường của các doanh nghiệp (và vì sao không hiệu quả)

Khi một tổ chức muốn thay đổi tư duy hay hành vi của nhân viên, cách tiếp cận phổ biến nhất thường là:

• Mời chuyên gia đến nói chuyện truyền cảm hứng.

• Tổ chức vài buổi workshop nội bộ.

• Dán poster khẩu hiệu văn hóa tại văn phòng.

• Ra chỉ thị hành chính hoặc chỉnh sửa quy trình.

• Treo thưởng cho những cá nhân “đi đầu” đổi mới.

Những hoạt động này không sai. Vấn đề là: chúng thường được làm riêng lẻ – rời rạc – không tạo ra hệ thống ảnh hưởng đủ mạnh để thay đổi hành vi đã ăn sâu.

Hậu quả là gì?

Nhân viên bước ra khỏi buổi đào tạo với cảm hứng dâng trào – rồi trở lại môi trường cũ, đồng nghiệp cũ, hệ thống cũ… Và cảm hứng đó dần nguội lạnh.

Không có hệ sinh thái mới nâng đỡ hành vi mới – hành vi mới không thể tồn tại.

Đó chính là lý do vì sao nhiều nỗ lực cải cách văn hóa, nâng cao hiệu suất, chuyển đổi tư duy… bị gắn mác “phong trào nhất thời”. Không phải vì người ta không muốn thay đổi – mà vì họ không được sống trong một hệ thống khuyến khích sự thay đổi ấy mỗi ngày.

Cách làm hiệu quả hơn – Giúp thay đổi tư duy và thói quen bền vững

Crucial Influence – trước đây gọi là Influencer – là một trong những mô hình thay đổi hành vi con người được nghiên cứu và ứng dụng rộng rãi nhất trong hơn 20 năm qua. Mô hình này do nhóm chuyên gia VitalSmarts (nay là Crucial Learning) phát triển, dựa trên hàng trăm nghiên cứu hành vi, tâm lý xã hội và kinh nghiệm triển khai thực tế tại hàng trăm tổ chức toàn cầu.

Năm 2008, mô hình được vinh danh bởi MIT Sloan Management Review là “mô hình thay đổi hành vi xuất sắc nhất năm”.
Đến nay, sách Influencer/Crucial Influence đã bán hơn 750.000 bản, được đưa vào đào tạo tại hơn một nửa các công ty thuộc danh sách Fortune 500.

Kỹ năng lãnh đạo – Mô hình Crucial Influence (trước đó tên Influencer)

Không giống các mô hình quản lý truyền thống tập trung vào cấu trúc hay quy trình, Crucial Influence hướng sự chú ý về thứ quan trọng nhất nhưng khó nắm bắt nhất: hành vi con người.

Điểm mạnh của mô hình này nằm ở việc tìm đúng hành vi then chốt (vital behaviors) và xây dựng chiến lược thay đổi hành vi tổng lực – không dựa vào cảm hứng, mà dựa vào khoa học.

Mô hình Influencer (Crucial Influence ) – Ảnh chụp khi Đàm Thế Ngọc đào tạo lãnh đạo của VinPearl

Giới thiệu mô hình 6 nguồn tạo ảnh hưởng

Crucial Influence chia hành vi con người thành hai yếu tố: Động lực (muốn làm) và Năng lực (có thể làm), từ ba cấp độ: Cá nhân – Xã hội – Cấu trúc (hệ thống). Tổng cộng tạo nên 6 nguồn ảnh hưởng có thể kích hoạt để thay đổi một hành vi:

1. Động lực cá nhân: Người đó có thấy hành vi này ý nghĩa, hấp dẫn?

2. Năng lực cá nhân: Họ có đủ kỹ năng, kiến thức, tự tin để làm không?

3. Động lực xã hội: Người xung quanh có cổ vũ, khích lệ, khen ngợi hành vi không?

4. Năng lực xã hội: Có ai hỗ trợ, chỉ dẫn, làm mẫu hay đồng hành?

5. Động lực hệ thống: Có thưởng phạt rõ ràng, công bằng và gắn với hành vi không?

6. Năng lực hệ thống: Môi trường, công cụ, quy trình có thuận lợi cho hành vi diễn ra không?

Nghiên cứu của MIT Sloan Management Review cho thấy: Lãnh đạo áp dụng từ 4 nguồn ảnh hưởng trở lên có khả năng tạo ra thay đổi hành vi bền vững cao hơn gấp 10 lần so với người chỉ dùng một nguồn.

Xem video Đàm Thế Ngọc chia sẻ về 6 nguồn gây ảnh hưởng:

Case Study –  Một hành vi đúng, cứu sống hàng ngàn mạng người

Mục tiêu đột phá (Vital Result):
Trước năm 2007, Việt Nam ghi nhận gần 12.000 ca tử vong do tai nạn giao thông mỗi năm, phần lớn liên quan đến người điều khiển xe máy không đội mũ bảo hiểm. Dù quy định đã có, tỷ lệ đội mũ chỉ đạt khoảng 30%, thậm chí thấp hơn ở các tỉnh thành nhỏ.

Chính phủ đặt ra một mục tiêu sống còn:

Biến hành vi đội mũ bảo hiểm trở thành chuẩn mực toàn dân, nhằm giảm mạnh số ca chấn thương sọ não và tử vong.

Hành vi then chốt (Vital Behavior):

“Người dân đội mũ bảo hiểm khi điều khiển xe máy trên mọi tuyến đường, vào mọi thời điểm.”

Thay vì kêu gọi chung chung về an toàn giao thông, chiến dịch tập trung thay đổi duy nhất một hành vi cụ thể, dễ đo lường, có thể thực hiện mỗi ngày.

Kích hoạt 6 nguồn tạo ảnh hưởng (Six Sources of Influence):

1. Động lực cá nhân (Personal Motivation):
   Các chiến dịch truyền thông quốc gia lan tỏa thông điệp: “Không đội mũ – chết dễ dàng hơn bạn tưởng”. Phát sóng các video phỏng vấn nạn nhân tai nạn, lời kể của người sống sót hoặc người thân mất mát – tạo cảm xúc mạnh và ý thức bảo vệ bản thân.

2. Năng lực cá nhân (Personal Ability):
   Hướng dẫn cách chọn mũ đúng chuẩn, phát mũ miễn phí hoặc bán giá ưu đãi tại trường học, khu dân cư. Người dân được hỗ trợ hiểu đúng thế nào là mũ bảo hiểm đạt chuẩn.

3. Động lực xã hội (Social Motivation):
   Trường học, cơ quan, tổ chức đồng loạt cam kết “đội mũ là văn hóa, là trách nhiệm”. Cảnh sát giao thông tuyên truyền trực tiếp tại chốt kiểm tra. Học sinh được giao nhiệm vụ nhắc nhở cha mẹ.

4. Năng lực xã hội (Social Ability):
   Đoàn Thanh niên, Hội Phụ nữ, tổ dân phố tham gia phát động, tuyên truyền và hỗ trợ thực thi. Hệ thống y tế, nhà trường, báo chí cùng vào cuộc – tạo sự phối hợp đa bên.

5. Động lực hệ thống (Structural Motivation):
   Ngày 15/12/2007, Nghị định 32/2007/NĐ-CP chính thức có hiệu lực, quy định bắt buộc đội mũ bảo hiểm khi đi xe máy – đi kèm xử phạt hành chính nghiêm minh. Đây là “thời điểm bước ngoặt” khiến hành vi thay đổi hàng loạt.

6. Năng lực hệ thống (Structural Ability):
   Tăng cường điểm bán mũ, kiểm soát chất lượng mũ lưu hành, cải thiện hệ thống phân phối đến tận phường, xã. Áp phích, băng rôn, loa phát thanh liên tục nhắc nhở – biến hành vi trở nên dễ thực hiện, dễ nhớ.

Kết quả: Theo báo cáo năm 2017:

• Tỷ lệ đội mũ bảo hiểm toàn quốc tăng từ 30% lên hơn 90%.

• Khoảng 500.000 ca chấn thương đầu và 15.000 ca tử vong đã được ngăn chặn trong 10 năm nhờ thay đổi hành vi này.

• Tỷ lệ tổn thương não nghiêm trọng giảm từ 21% (2007) còn 13,6% (2016).

Ứng dụng để thay đổi tư duy: bẻ gãy niềm tin cũ, xây nền cho niềm tin mới

Tư duy là thứ khó thay đổi nhất vì nó nằm sâu trong cách con người lý giải thế giới. Để thay đổi tư duy, Crucial Influence gợi ý 4 cách tiếp cận hiệu quả:

1. Cho thấy tương lai mặc định nếu không thay đổi

Con người ít khi thay đổi khi mọi thứ vẫn đang “ổn”. Nhưng nếu họ thấy rõ tương lai tồi tệ sẽ xảy ra nếu tiếp tục như cũ, họ sẽ bắt đầu suy nghĩ lại.
Ví dụ: Giám đốc kinh doanh cho đội ngũ thấy nếu giữ cách bán hàng cũ, họ sẽ mất 40% thị phần trong 2 năm tới.

2. Truyền thông bằng câu chuyện

Dữ liệu không thay đổi được tư duy – nhưng câu chuyện thì có thể. Những câu chuyện chạm đến cảm xúc, nhân bản hóa vấn đề và khiến người nghe “soi thấy mình” trong đó.
Ví dụ: Kể lại trải nghiệm thực tế của khách hàng bị ảnh hưởng bởi sự thiếu chủ động của đội chăm sóc sau bán.

3. Cho trải nghiệm trực tiếp

Không gì thay đổi tư duy hiệu quả bằng một trải nghiệm khiến người ta phải tự đặt câu hỏi.
Ví dụ: Cho quản lý thử làm khách hàng, tự mình trải qua hành trình khó khăn của người dùng trên website cũ.

4. Kết nối với giá trị cá nhân

Tư duy mới cần được gắn với điều người ta tin là đúng. Không phải ép họ nghĩ khác – mà là giúp họ thấy hành vi mới phù hợp hơn với giá trị thật sự của họ.
Ví dụ: Một quản lý chất lượng có thể thấy kiểm tra chéo không phải là sự nghi ngờ – mà là sự cam kết với “niềm tin không sai sót”.

Ứng dụng vào doanh nghiệp kỹ năng lãnh đạo quan trọng này

Với mô hình này, bạn có thể thiết kế sự thay đổi một cách bài bản, có hệ thống, bắt đầu từ những điều rất cụ thể. Dưới đây là ba bước thực tiễn để triển khai Crucial Influence ngay trong doanh nghiệp của bạn.

Bước 1: Xác định kết quả sống còn (Vital Result)

Mọi thay đổi cần bắt đầu từ một lý do đủ mạnh. Hãy tự hỏi:

Kết quả nào nếu không đạt được sẽ khiến tổ chức bạn phải trả giá đắt?

Nếu không đạt được kết quả này, tổ chức tôi sẽ phải trả giá ra sao?

Kết quả sống còn có thể là: tăng số lượng khách hàng, tăng tỷ lệ chuyển đổi, tăng giá trị trung bình đơn, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng trải nghiệm khách hàng, cải thiện năng suất hoặc rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. Một mục tiêu đủ rõ ràng sẽ là kim chỉ nam cho những hành vi cần thay đổi phía sau.

Bước 2: Tìm kiếm hành vi then chốt (Vital Behaviors)

Từ kết quả đã xác định, hãy truy ngược lại:

“Hành vi then chốt nào mọi người thực hiện nhất quán mỗi ngày sẽ tác động trực tiếp tới kết quả?”

Crucial Influence gọi đó là vital behaviors – những hành vi tuy nhỏ, nhưng có sức ảnh hưởng vượt trội đến kết quả. Hành vi cần cụ thể, có thể quan sát, dễ nhân rộng.

Ví dụ: để giữ chân nhân viên mới, một hành vi then chốt có thể là:

“Quản lý trực tiếp thực hiện ít nhất ba buổi 1-1 với nhân viên mới trong tháng đầu tiên.”

Bước 3: Lập kế hoạch cho sự thay đổi với 6 nguồn gây ảnh hưởng (Six Sources of Influence)

Hành vi không tự nhiên mà xảy ra – nó cần được nuôi dưỡng bởi một hệ sinh thái phù hợp. Mô hình Crucial Influence chỉ ra rằng, để một hành vi được duy trì bền vững, cần kích hoạt ít nhất 4 trong 6 nguồn ảnh hưởng sau:

Khi ít nhất bốn nguồn ảnh hưởng cùng phối hợp, hành vi không chỉ xảy ra – mà sẽ được lặp lại, lan tỏa và trở thành nếp văn hóa mới.

Hình ảnh Đàm Thế Ngọc đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo của GrooveTech

Trở thành nhà lãnh đạo tạo ảnh hưởng

John Maxwell từng nói một cách dứt khoát:

“Lãnh đạo là tạo ảnh hưởng. Không hơn – không kém.”

Tuy nhiên, điều mà nhiều người chưa kịp hỏi là:

“Ảnh hưởng là gì? Và ảnh hưởng như thế nào để thực sự tạo ra thay đổi?”

Crucial Learning – tổ chức đào tạo hàng đầu thế giới – đã đi sâu hơn một bước. Họ định nghĩa:

“Khả năng tạo ảnh hưởng là năng lực thay đổi tư duy và thói quen của đội ngũ để tạo ra kết quả đột phá.”

Nếu bạn đang dẫn dắt một tổ chức, đội ngũ, hay đơn giản là muốn nâng tầm năng lực lãnh đạo, hãy bắt đầu từ năng lực quan trọng nhất: tạo ảnh hưởng một cách bền vững.

Tham khảo ngay khóa học “Nhà lãnh đạo tạo ảnh hưởng” do Đàm Thế Ngọc trực tiếp dẫn dắt – dựa trên mô hình Crucial Influence đã được kiểm chứng toàn cầu.

Tải giới thiệu khóa học  [tại đây]