Khi xét riêng về khía cạnh lãnh đạo nhân viên, làm sao để đội ngũ đạt kết quả mới?

Một bộ phận muốn có kết quả mới.

Đội kinh doanh muốn doanh số tăng. Bộ phận chăm sóc khách hàng muốn tỷ lệ hài lòng cao hơn. Khối vận hành muốn giảm sai sót và rút ngắn thời gian xử lý. CEO muốn doanh nghiệp tăng trưởng. Quản lý cấp trung ít nhất cũng muốn đội ngũ hoàn thành KPI đã cam kết.

Nhưng có một sự thật rất đơn giản:

Doanh nghiệp không thể tạo ra kết quả mới nếu đội ngũ vẫn duy trì những hành vi cũ.

Ví dụ muốn doanh số tăng, nhân viên bán hàng phải thay đổi cách tìm kiếm, tiếp cận và tư vấn khách hàng.

Muốn năng suất tăng, quản lý phải thay đổi cách giao việc, theo dõi và huấn luyện nhân viên.

Muốn trải nghiệm khách hàng tốt hơn, đội ngũ phải từ bỏ những cách phục vụ máy móc và hình thành những hành vi chủ động hơn.

Nói cách khác, giữa kết quả hiện tại và KPI cần đạt luôn có một cây cầu mang tên hành vi.

KPI là bờ bên kia. Hành vi là những bước chân đưa cả đội ngũ đi qua cây cầu ấy.

Đây cũng là thông điệp xuyên suốt trong khoá học Xleader – Nhà lãnh đạo tạo kết quả mà Ngọc hay chia sẻ và hướng dẫn quản lý cách chọn các KPI ưu tiên cần dẫn dắt đội ngũ đạt được cũng như cách tối ưu để tạo ra kết quả theo các phương pháp luận đã được kiểm chứng toàn cầu

Vấn đề là: ngay cả khi doanh nghiệp đã xác định được hành vi cần thay đổi, làm thế nào để hàng chục, hàng trăm hay hàng nghìn nhân viên cùng từ bỏ cách làm cũ và duy trì cách làm mới mỗi ngày?

Đó chính là bài toán mà mô hình 6 nguồn gây ảnh hưởng – Six Sources of Influence của Crucial Learning giúp doanh nghiệp giải quyết.

Mô hình 6 nguồn gây ảnh hưởng là gì?

Mô hình 6 nguồn gây ảnh hưởng là một phần cốt lõi của phương pháp Crucial Influence. Mô hình giúp nhà lãnh đạo nhận diện những yếu tố cá nhân, xã hội và hệ thống đang tác động đến động lực và khả năng của con người, từ đó tạo điều kiện để hành vi mới hình thành và được duy trì.

Crucial Learning không bắt đầu bằng câu hỏi:

“Làm thế nào để yêu cầu nhân viên cố gắng hơn?”

Thay vào đó, mô hình đặt ra câu hỏi sâu hơn:

“Những yếu tố nào đang tạo ra hành vi hiện tại của đội ngũ?”

Đây là một thay đổi rất quan trọng trong tư duy lãnh đạo.

Khi nhân viên không đạt KPI, người quản lý thường nhanh chóng kết luận rằng họ thiếu trách nhiệm, thiếu quyết tâm hoặc thiếu năng lực.

Nhưng hành vi hiếm khi chỉ được quyết định bởi ý chí cá nhân. Nó còn chịu ảnh hưởng của đồng nghiệp, người quản lý, chính sách thưởng, quy trình, công cụ và môi trường làm việc.

Theo Crucial Learning, thế giới xung quanh chúng ta thường được “sắp xếp” theo cách tạo ra chính những hành vi và kết quả mà chúng ta đang nhìn thấy. Muốn có kết quả khác, nhà lãnh đạo phải thay đổi những nguồn ảnh hưởng đang duy trì hành vi cũ.

Từ KPI đến hành vi then chốt

Trước khi áp dụng mô hình 6 nguồn gây ảnh hưởng, doanh nghiệp cần xác định rõ hai điều:

1. Kết quả cần đạt là gì?
2. Những hành vi nào sẽ trực tiếp tạo ra kết quả đó?

Crucial Learning gọi những hành vi có tác động lớn đến kết quả là Vital Behaviors – hành vi then chốt. Đây không phải là danh sách dài những điều nhân viên “nên làm”, mà là một số ít hành vi nếu được thực hiện đúng và đều đặn sẽ tạo ra sự khác biệt rõ rệt.

Ví dụ, một trung tâm tiếng Anh muốn tăng tỷ lệ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng thành học viên.

KPI mong muốn là tăng tỷ lệ chốt từ 25% lên 35%.

Sau khi phân tích, doanh nghiệp có thể xác định ba hành vi then chốt:

• Tư vấn viên liên hệ khách hàng trong vòng 30 phút sau khi nhận thông tin.
• Mỗi khách hàng được theo dõi ít nhất ba lần trước khi kết luận chưa có nhu cầu.
• Mỗi cuộc tư vấn đều kết thúc bằng một bước tiếp theo cụ thể.

Những hành vi này chưa phải là kết quả cuối cùng. Nhưng chúng là những viên gạch tạo nên kết quả.

Tương tự, nếu muốn nâng cao hiệu suất quản lý, hành vi then chốt có thể là:

• Thực hiện coaching từng nhân viên mỗi tuần.
• Phản hồi dựa trên hành vi quan sát được.
• Theo dõi cam kết sau mỗi buổi coaching.

Nếu muốn cải thiện trải nghiệm khách hàng, hành vi then chốt có thể là:

• Xác nhận lại nhu cầu trước khi đề xuất giải pháp.
• Chủ động thông báo tiến độ xử lý.
• Liên hệ khách hàng sau giao dịch.

Tìm ra hành vi then chốt là bước quan trọng. Nhưng đây mới chỉ là một nửa chặng đường.

Nửa còn lại là làm thế nào để hành vi ấy thực sự diễn ra trên quy mô toàn đội ngũ.

Cấu trúc của mô hình 6 nguồn tạo ảnh hưởng

Mô hình xem xét hành vi theo hai chiều:

• Động lực: Con người có muốn thực hiện hành vi không?
• Khả năng: Con người có thể thực hiện hành vi không?

Hai chiều này được phân tích ở ba cấp độ:

• Cá nhân
• Xã hội
• Hệ thống

Từ đó tạo thành sáu nguồn ảnh hưởng:

Cấp độ	Động lực	Khả năng
Cá nhân	Động lực cá nhân	Khả năng cá nhân
Xã hội	Động lực xã hội	Khả năng xã hội
Hệ thống	Động lực từ hệ thống	Khả năng từ hệ thống

Sáu nguồn này không hoạt động riêng lẻ. Chúng giống như sáu dòng nước cùng đẩy hoặc kéo một con thuyền.

Nếu chỉ một dòng nước đẩy thuyền về phía trước nhưng năm dòng còn lại kéo ngược, sự thay đổi rất khó duy trì.

Ngọc có cơ hội đồng hành với nhiều học viên trong việc chuyển giao phương pháp tạo ảnh hưởng lên đội ngũ để tạo kết quả mới. Đây là kết quả anh Lương Tuấn Hải – Giám đốc khu vực Dai-Ichi đạt được khi áp dụng để thay đổi hành vi của đội ngũ quản lý và tư vấn viên. 

Làm sao để đạt được kết quả bút phá này? Phần sau Ngọc sẽ tiết lộ cách anh Hải đã thực hiện.

Dưới dây là chi tiết về 6 nguồn tạo ảnh hưởng

1. Động lực cá nhân – Personal Motivation

Nhân viên có thực sự muốn thực hiện hành vi mới không?

Nguồn đầu tiên liên quan đến mong muốn, giá trị và cảm nhận cá nhân.

Nhân viên có thể biết doanh nghiệp muốn gì nhưng chưa chắc họ đã thấy hành vi đó đáng để thực hiện.

Ví dụ, doanh nghiệp yêu cầu Sales gọi 30 khách hàng mỗi ngày. Tuy nhiên, nhân viên tin rằng gọi điện không còn hiệu quả, khách hàng không muốn nghe hoặc hoạt động này chỉ làm họ thêm áp lực.

Trong trường hợp này, vấn đề không nằm ở kỹ năng gọi điện.

Vấn đề nằm ở chỗ nhân viên chưa nhìn thấy giá trị của hành vi.

Người quản lý cần giúp họ kết nối hành vi mới với:

• Mục tiêu cá nhân.
• Ý nghĩa công việc.
• Trải nghiệm của khách hàng.
• Cơ hội phát triển nghề nghiệp.
• Kết quả mà chính họ mong muốn.

Động lực cá nhân không chỉ được tạo ra bằng khẩu hiệu hay lời kêu gọi quyết tâm. Nó được hình thành khi con người thật sự hiểu và cảm nhận được vì sao hành vi mới có ý nghĩa.

2. Khả năng cá nhân – Personal Ability

Nhân viên có biết cách thực hiện hành vi mới không?

Một người có thể rất muốn thay đổi nhưng chưa đủ khả năng để thực hiện.

Sales muốn tư vấn tốt hơn nhưng chưa biết cách đặt câu hỏi.

Quản lý muốn coaching nhưng chưa biết lắng nghe và phản hồi.

Nhân viên chăm sóc khách hàng muốn xử lý khiếu nại tốt nhưng chưa biết cách kiểm soát cảm xúc.

Đây là lúc đào tạo, thực hành, phản hồi và coaching phát huy giá trị.

Tuy nhiên, đào tạo không nên chỉ dừng ở việc truyền đạt kiến thức. Nhân viên cần được:

• Quan sát mẫu hành vi đúng.
• Thực hành trong tình huống gần với công việc.
• Nhận phản hồi cụ thể.
• Lặp lại nhiều lần.
• Áp dụng vào công việc thực tế.

Một người biết lý thuyết bơi chưa chắc đã bơi được. Họ chỉ hình thành khả năng khi thực sự xuống nước, tập đạp chân, điều chỉnh hơi thở và được sửa từng động tác.

Hành vi trong doanh nghiệp cũng như vậy.

3. Động lực xã hội – Social Motivation

Đồng nghiệp và người quản lý có khuyến khích hành vi mới không?

Con người luôn nhìn xung quanh để biết điều gì được coi là bình thường.

Nếu lãnh đạo nói rằng CRM rất quan trọng nhưng trưởng nhóm không bao giờ kiểm tra, nhân viên sẽ hiểu rằng cập nhật CRM không thực sự cần thiết.

Nếu doanh nghiệp yêu cầu quản lý coaching nhưng những quản lý có thành tích cao nhất lại chỉ tập trung chạy doanh số, cả tổ chức sẽ học theo thông điệp ngầm ấy.

Động lực xã hội đến từ:

• Hành vi làm gương của lãnh đạo.
• Chuẩn mực của đội nhóm.
• Sự ghi nhận từ đồng nghiệp.
• Những người có ảnh hưởng trong tổ chức.
• Cách tập thể phản ứng với hành vi mới.

Văn hóa doanh nghiệp không chỉ nằm trong bộ giá trị cốt lõi được treo trên tường.

Văn hóa nằm trong những hành vi được đồng nghiệp khuyến khích, chấp nhận hoặc ngầm bỏ qua mỗi ngày.

4. Khả năng xã hội – Social Ability

Nhân viên có nhận được sự hỗ trợ cần thiết không?

Có những hành vi quá khó để một người tự duy trì.

Nhân viên mới có thể gặp một khách hàng khó tính.

Sales có thể gặp một tình huống phản đối chưa từng trải qua.

Quản lý có thể lúng túng khi coaching một nhân viên lâu năm.

Nếu không có người hỗ trợ, họ rất dễ quay lại cách làm cũ.

Khả năng xã hội đến từ:

• Coaching của quản lý.
• Buddy hoặc người kèm cặp.
• Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp.
• Chuyên gia nội bộ.
• Cộng đồng thực hành.
• Phản hồi trong công việc.

Crucial Learning mô tả nguồn này như sự hỗ trợ mà con người nhận được từ quản lý và đồng nghiệp khi cố gắng thực hiện hành vi mong muốn.

Đào tạo có thể trao cho nhân viên một tấm bản đồ. Nhưng trong những chặng đường khó, họ vẫn cần một người đồng hành.

5. Động lực từ hệ thống – Structural Motivation

Cơ chế ghi nhận và tưởng thưởng có khuyến khích hành vi mới không?

Doanh nghiệp thường nói một điều nhưng lại thưởng cho một điều khác.

Doanh nghiệp nói phải chăm sóc khách hàng lâu dài, nhưng chỉ thưởng doanh số tháng.

Doanh nghiệp yêu cầu quản lý phát triển nhân viên, nhưng chỉ đánh giá họ bằng kết quả ngắn hạn.

Doanh nghiệp muốn hợp tác, nhưng hệ thống thi đua lại khiến các phòng ban cạnh tranh và giữ thông tin cho riêng mình.

Khi đó, nhân viên sẽ làm theo điều được đo lường, ghi nhận và tưởng thưởng.

Động lực từ hệ thống bao gồm:

• KPI.
• Tiền thưởng.
• Ghi nhận.
• Đánh giá hiệu suất.
• Cơ hội thăng tiến.
• Những hệ quả khi thực hiện hoặc không thực hiện hành vi.

Điều này không có nghĩa là doanh nghiệp phải thưởng tiền cho mọi hành vi. Nhưng hệ thống cần gửi một tín hiệu nhất quán rằng hành vi mới thật sự quan trọng.

Hệ thống thường có tiếng nói lớn hơn khẩu hiệu.

6. Khả năng từ hệ thống – Structural Ability

Công cụ, quy trình và môi trường có giúp hành vi mới trở nên dễ dàng không?

Đây là nguồn ảnh hưởng liên quan đến thiết kế công việc.

Một doanh nghiệp yêu cầu Sales cập nhật CRM, nhưng phần mềm quá chậm, phải nhập nhiều trường dữ liệu và không sử dụng thuận tiện trên điện thoại.

Một doanh nghiệp yêu cầu quản lý coaching, nhưng lịch họp chiếm gần hết thời gian làm việc.

Một doanh nghiệp yêu cầu nhân viên phối hợp, nhưng dữ liệu nằm rải rác ở nhiều hệ thống không kết nối.

Khi đó, hành vi mới trở nên giống như đẩy một chiếc xe lên dốc. Nhân viên vẫn có thể làm, nhưng phải sử dụng quá nhiều sức lực.

Khả năng từ hệ thống bao gồm:

• Công cụ.
• Quy trình.
• Biểu mẫu.
• Dữ liệu.
• Không gian làm việc.
• Tín hiệu nhắc việc.
• Thời gian và nguồn lực.

Crucial Learning nhấn mạnh rằng hệ thống, công cụ và môi trường vật lý có thể trực tiếp hỗ trợ hoặc cản trở hành vi.

Một hệ thống tốt không yêu cầu con người phải liên tục chiến thắng sự bất tiện.

Nó khiến hành vi đúng trở thành lựa chọn dễ thực hiện nhất.

Và đây là các anh Hải đã dùng 6 nguồn tạo ảnh hưởng để thay đổi đội ngũ, ảnh chụp tại một buổi Webinar anh Hải chia sẻ về bài học thành công và thất bại khi ứng dụng

Vì sao không nên chỉ sử dụng một nguồn ảnh hưởng?

Một sai lầm phổ biến là doanh nghiệp chỉ lựa chọn một giải pháp quen thuộc.

Thiếu kết quả thì đào tạo.

Thiếu động lực thì thưởng.

Thiếu kỷ luật thì ban hành quy định.

Nhưng những vấn đề hành vi phức tạp thường không được tạo ra bởi một nguyên nhân duy nhất.

Crucial Learning cho biết các nhà lãnh đạo sử dụng ít nhất bốn trong sáu nguồn ảnh hưởng có khả năng thay đổi hành vi hiệu quả cao gấp mười lần so với những người chỉ dựa vào một nguồn.

Điều này không có nghĩa là doanh nghiệp phải triển khai thật nhiều hoạt động.

Điều quan trọng là các nguồn ảnh hưởng phải cùng hướng về hành vi mong muốn.

Nếu đào tạo yêu cầu một hành vi nhưng KPI thưởng cho hành vi khác, hai nguồn ảnh hưởng đang kéo ngược nhau.

Nếu lãnh đạo truyền thông về đổi mới nhưng không chấp nhận sai sót, hành vi thử nghiệm sẽ không xuất hiện.

Nếu nhân viên được yêu cầu hợp tác nhưng hệ thống dữ liệu lại bị chia cắt, lời kêu gọi hợp tác sẽ chỉ nằm trên giấy.

Quy trình áp dụng mô hình 6 nguồn gây ảnh hưởng

Xem thêm: Cách triển khai Team Building kết nối với KPI các bộ phận

Bước 1: Xác định kết quả cần đạt

Hãy bắt đầu bằng một kết quả cụ thể như:

• Tăng doanh thu.
• Tăng tỷ lệ chuyển đổi.
• Giảm thời gian xử lý.
• Giảm sai sót.
• Tăng tỷ lệ khách hàng quay lại.

Kết quả càng rõ, doanh nghiệp càng dễ xác định hành vi cần thay đổi.

Bước 2: Xác định một số ít hành vi then chốt

Không nên biến mọi hành vi thành ưu tiên.

Hãy tìm những hành vi có mối liên hệ rõ ràng với kết quả và có thể quan sát, đo lường.

Thay vì nói “chủ động hơn”, hãy xác định:

• Liên hệ khách hàng trong vòng 30 phút.
• Coaching mỗi nhân viên một lần mỗi tuần.
• Cập nhật CRM ngay sau cuộc gọi.

Bước 3: Chuẩn đoán cả sáu nguồn ảnh hưởng

Với mỗi hành vi, hãy hỏi:

• Họ có muốn làm không?
• Họ có biết cách làm không?
• Những người xung quanh có khuyến khích không?
• Có ai hỗ trợ khi gặp khó không?
• KPI và cơ chế ghi nhận có thúc đẩy không?
• Công cụ và quy trình có giúp họ làm dễ dàng không?

Đừng vội đưa ra giải pháp trước khi hiểu nguyên nhân.

Bước 4: Thiết kế nhiều nguồn ảnh hưởng đồng bộ

Hãy lựa chọn những tác động phù hợp ở cả cấp độ cá nhân, xã hội và hệ thống.

Một chương trình thay đổi có thể kết hợp:

• Truyền thông về ý nghĩa.
• Đào tạo và thực hành.
• Quản lý làm gương.
• Coaching sau đào tạo.
• Điều chỉnh KPI.
• Cải tiến công cụ và quy trình.

Bước 5: Theo dõi hành vi trước khi chờ KPI

KPI thường là chỉ số cuối.

Nếu chỉ chờ đến cuối tháng mới kiểm tra doanh số, doanh nghiệp đã phản ứng quá muộn.

Hãy theo dõi những hành vi dẫn dắt kết quả:

• Số cuộc gọi đúng chuẩn.
• Số buổi coaching.
• Tỷ lệ cập nhật CRM.
• Tỷ lệ thực hiện đủ quy trình.
• Thời gian phản hồi khách hàng.

Khi hành vi thay đổi ổn định, KPI mới có nền móng để thay đổi.

Vai trò của CEO, HR, L&D và quản lý cấp trung

CEO cần làm rõ kết quả chiến lược và tháo gỡ những rào cản ở cấp hệ thống.

HR cần điều chỉnh chính sách, cơ chế ghi nhận và hệ thống quản trị hiệu suất.

L&D cần vượt ra ngoài câu hỏi “tổ chức khóa học gì” để tham gia xác định hành vi, chẩn đoán nguyên nhân và thiết kế giải pháp chuyển đổi hành vi.

Quản lý cấp trung là mắt xích quan trọng nhất trong việc biến mô hình thành thực tế. Họ là người làm gương, coaching, phản hồi, theo dõi và duy trì chuẩn mực mỗi ngày.

Nếu thiếu sự tham gia của quản lý trực tiếp, hành vi mới rất dễ tan biến sau khi chương trình đào tạo kết thúc.

Câu hỏi thường gặp về mô hình 6 nguồn gây ảnh hưởng

Mô hình 6 nguồn gây ảnh hưởng là gì?

Đây là mô hình của Crucial Learning giúp nhà lãnh đạo phân tích sáu nhóm yếu tố cá nhân, xã hội và hệ thống đang tác động đến động lực và khả năng thực hiện hành vi.

Sáu nguồn gây ảnh hưởng gồm những gì?

Sáu nguồn gồm: động lực cá nhân, khả năng cá nhân, động lực xã hội, khả năng xã hội, động lực từ hệ thống và khả năng từ hệ thống.

Mô hình này giúp đội ngũ đạt KPI như thế nào?

Mô hình giúp doanh nghiệp xác định nguyên nhân khiến hành vi cần thiết chưa diễn ra, sau đó thiết kế nhiều tác động đồng bộ để hành vi mới được thực hiện và duy trì.

Đào tạo có đủ để thay đổi hành vi không?

Không. Đào tạo chủ yếu tác động đến khả năng cá nhân. Hành vi còn chịu ảnh hưởng của động lực, đồng nghiệp, quản lý, cơ chế thưởng, quy trình và công cụ.

Có cần sử dụng cả sáu nguồn không?

Crucial Learning khuyến khích chẩn đoán cả sáu nguồn và sử dụng nhiều nguồn phối hợp. Nghiên cứu do tổ chức này công bố cho thấy sử dụng từ bốn nguồn trở lên có hiệu quả thay đổi hành vi cao hơn đáng kể so với chỉ sử dụng một nguồn.

Mô hình phù hợp với đối tượng nào?

Mô hình phù hợp với CEO, HR, L&D, quản lý cấp trung, trưởng nhóm và những người đang dẫn dắt các chương trình thay đổi, cải thiện hiệu suất hoặc chuyển đổi văn hóa.

Kết luận

Mọi bộ phận đều mong muốn kết quả mới.

Nhưng kết quả mới không đến từ việc đặt ra một KPI cao hơn, treo thêm một khẩu hiệu hay tổ chức thêm một khóa đào tạo.

Kết quả mới đòi hỏi những hành vi mới.

Đội ngũ phải từ bỏ một số cách làm cũ, hình thành cách làm mới và duy trì chúng đủ lâu để trở thành thói quen.

Thách thức lớn nhất không phải là nói cho nhân viên biết họ cần làm gì.

Thách thức lớn nhất là tạo ra một môi trường trong đó họ:

• Muốn làm.
• Biết cách làm.
• Được người khác khuyến khích.
• Được hỗ trợ khi gặp khó.
• Được hệ thống ghi nhận.
• Có công cụ và điều kiện để thực hiện dễ dàng.

Đó chính là giá trị của mô hình 6 nguồn gây ảnh hưởng.

Khi sáu nguồn cùng hướng về hành vi mong muốn, doanh nghiệp không còn phải liên tục thúc ép nhân viên chạy theo KPI.

Thay vào đó, hành vi đúng được lặp lại, hành vi trở thành thói quen, thói quen tạo nên văn hóa và văn hóa trở thành cỗ máy âm thầm tạo ra kết quả tăng trưởng bền vững.

Về Đàm Thế Ngọc

Anh là nhà đào tạo phát triển năng lực lãnh đạo và nâng cao hiệu suất kinh doanh, với hơn 13 năm kinh nghiệm. Anh đã đào tạo và tư vấn cho lãnh đạo nhiều doanh nghiệp như VinFast, Vinpearl, FPT IS, Viettel Construction, MB Bank, VietinBank, VNPAY, MSB Bank, iKame, TopCV và nhiều doanh nghiệp khác.

Điểm khác biệt trong cách làm của Ngọc là các chương trình phát triển năng lực luôn được gắn với mục tiêu kinh doanh, hướng tới việc tạo ra tác động cụ thể đến doanh thu, lợi nhuận và hiệu suất đội ngũ.

Nếu quý doanh nghiệp đang tìm kiếm giải pháp giúp Quản lý các cấp dẫn dắt nhân sự đạt KPI, hãy liên hệ với Ngọc để được tư vấn.

—

P/s: Thông tin quà tặng và một số giải pháp nổi bật:

QUÀ TẶNG:

1. Ebook Đánh giá hiệu quả đào tạo cấp độ Kết quả kinh doanh – bấm tải ngay
   
2. Webinar Record – Các đào tạo Sales bứt phá doanh số – bấm xem ngay

THAM KHẢO GIẢI PHÁP:

1. Đào tạo đội Sales bứt phá doanh số – bấm xem chi tiết
2. Cách Leader dẫn dắt đội ngũ đạt KPI của bộ phận – bấm xem chi tiết
3. Đào tạo Giảng viên nội bộ – bấm xem chi tiết

Các nhu cầu đào tạo khác vui lòng liên hệ Ms Huyền – 0911585111 (Zalo).