Lý do đào tạo chưa tác động tới doanh thu, lợi nhuận

Có một câu hỏi từng khiến tôi trăn trở trong suốt nhiều năm làm đào tạo và phát triển tổ chức:

Vì sao có những khóa học được tổ chức rất hay, học viên rất hài lòng, nhưng sau đào tạo doanh thu, lợi nhuận, năng suất hay tỷ lệ chuyển đổi vẫn không thay đổi rõ rệt?

Đây không chỉ là câu hỏi của riêng tôi.

Rất nhiều người làm HR, L&D, trainer nội bộ và chuyên gia đào tạo cũng đang gặp tình huống tương tự.

Lớp học được tổ chức chỉn chu.
Học viên tham gia đông đủ.
Không khí lớp học sôi nổi.
Giảng viên được đánh giá cao.
Phiếu khảo sát cuối khóa rất đẹp.
Báo cáo đào tạo có đủ số giờ học, số học viên, tỷ lệ tham dự, điểm hài lòng.

Nhưng vài tuần sau, mọi thứ dường như quay lại quỹ đạo cũ.

Sales vẫn bán theo thói quen cũ.
Quản lý vẫn ít coaching đội ngũ.
Nhân viên vẫn chưa áp dụng điều đã học vào công việc thật.
CEO vẫn hỏi một câu rất khó: “Kết quả đâu?”

Câu hỏi ấy giống như một chiếc gai nhỏ trong lòng người làm đào tạo.

Bởi chúng ta biết mình đã nỗ lực. Chúng ta biết lớp học có giá trị. Chúng ta biết học viên đã nhận được điều gì đó. Nhưng để chứng minh rằng đào tạo đã tác động tới doanh thu, lợi nhuận hay kết quả kinh doanh cụ thể, đó lại là một câu chuyện khác.

Và tôi đã đi tìm lời giải cho câu hỏi đó.

Hành trình tìm kiếm lời giải: Từ lớp học hay đến đào tạo tạo kết quả

Những năm đầu làm đào tạo, tôi cũng từng tập trung rất nhiều vào việc làm sao để lớp học hay hơn.

Làm sao để nội dung dễ hiểu hơn?
Làm sao để hoạt động tương tác tốt hơn?
Làm sao để học viên hào hứng hơn?
Làm sao để giảng viên truyền cảm hứng hơn?
Làm sao để cuối khóa học viên đánh giá cao hơn?

Tất cả những điều đó đều quan trọng.

Nhưng càng làm, tôi càng nhận ra một điều: một lớp học hay chưa chắc tạo ra kết quả kinh doanh.

Một người học xong kỹ năng bán hàng có thể rất hào hứng, nhưng nếu sau lớp học họ không gọi thêm khách, không follow-up tốt hơn, không luyện tập kịch bản, không thay đổi cách tư vấn, thì tỷ lệ chốt khó cải thiện.

Một quản lý học xong kỹ năng coaching có thể rất thích nội dung, nhưng nếu sau khóa học họ không dành thời gian quan sát nhân viên, không phản hồi, không đặt câu hỏi, không theo dõi hành động của đội nhóm, thì năng lực đội ngũ khó thay đổi.

Từ đó, tôi bắt đầu tìm hiểu sâu hơn về đánh giá hiệu quả đào tạo. Một trong những mô hình tôi nghiên cứu nhiều là Kirkpatrick Model.

Mô hình Kirkpatrick gồm 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo:

• Cấp độ 1 – Reaction: Học viên phản ứng thế nào với chương trình?
• Cấp độ 2 – Learning: Học viên học được gì?
• Cấp độ 3 – Behavior: Học viên có thay đổi hành vi trong công việc không?
• Cấp độ 4 – Results: Chương trình có tạo ra kết quả cho tổ chức không?

Trước đây, tôi cũng giống nhiều người: biết đến 4 cấp độ này, hiểu sơ bộ từng cấp độ, và nghĩ rằng đánh giá hiệu quả đào tạo là việc làm sau khi khóa học kết thúc.

Nhưng khi đi sâu hơn, đặc biệt là khi học với thầy Jim Kirkpatrick năm 2021, tôi có một khoảnh khắc “wow”.

Tôi nhận ra: biết tên 4 cấp độ không đồng nghĩa với biết cách dùng mô hình để tạo kết quả.

 

Điều làm tôi thay đổi nhận thức mạnh mẽ là cách tiếp cận ngược.

Rất nhiều người làm L&D đang đi theo chiều từ 1 → 2 → 3 → 4.

Tức là tổ chức khóa học trước, sau đó đo học viên có hài lòng không, đo học viên học được gì, rồi hy vọng học viên sẽ thay đổi hành vi, và tiếp tục hy vọng đâu đó kết quả kinh doanh sẽ xuất hiện.

Nghe thì có vẻ hợp lý, nhưng đây lại là chiếc bẫy lớn.

Bởi với cách làm này, L&D thường rơi vào thế bị động. Chúng ta tổ chức lớp học xong rồi ngồi chờ. Chờ học viên áp dụng. Chờ quản lý nhắc lại. Chờ hành vi mới xuất hiện. Chờ doanh thu, lợi nhuận, năng suất hay tỷ lệ chuyển đổi cải thiện.

Nhưng kết quả kinh doanh không đến từ hy vọng.

Khoảng một năm trước, tôi xem một webinar của CEO mới được bổ nhiệm tại Kirkpatrick Partners. Chủ đề đại ý là: “Bạn có đang áp dụng đúng mô hình Kirkpatrick không?”

Thông điệp quan trọng chị chia sẻ là: nếu muốn đào tạo tạo ra kết quả, chúng ta không nên chỉ đi từ 1 đến 4, mà cần thiết kế theo chiều ngược lại: 4 → 3 → 2 → 1.

Nghĩa là:

Bắt đầu từ kết quả kinh doanh cần tạo ra.
Sau đó xác định hành vi then chốt cần thay đổi.
Tiếp theo xác định học viên cần học gì để thực hiện hành vi đó.
Cuối cùng mới thiết kế trải nghiệm học tập phù hợp.

Tôi nhớ rất rõ cảm giác khi nghe điều đó.

Nó giống như sau nhiều năm đi trong sương mù, bỗng có người bật lên một ngọn đèn. Không phải vì mô hình mới hoàn toàn, mà vì cách hiểu đã khác đi.

Từ đó, tôi nhận ra một điều rất quan trọng:

Đánh giá hiệu quả đào tạo không phải là việc làm sau khóa học. Nó phải bắt đầu ngay từ lúc thiết kế chương trình.

Nếu ngay từ đầu không rõ kết quả cần đạt là gì, hành vi nào cần thay đổi, chỉ số nào cần tác động, thì cuối chương trình rất khó chứng minh đào tạo có tạo ra giá trị hay không.

Đó là lý do quan trọng khiến rất nhiều chương trình đào tạo chưa tác động tới doanh thu, lợi nhuận: chúng ta thường bắt đầu từ khóa học, rồi hy vọng có kết quả; thay vì bắt đầu từ kết quả, rồi thiết kế ngược về hành vi, năng lực, nội dung và hệ thống hỗ trợ sau đào tạo.

Xem thêm: Thầy JimKirkpatrick tiết lộ tương lai của Đánh giá hiệu quả đào tạo

Một vài thuật ngữ quan trọng để bạn dễ hiểu phần tôi chia sẻ

Trước khi đi tiếp, tôi muốn làm rõ một số thuật ngữ để bạn không bị rối khi nghe các tên gọi như TEM, XSales, Lãnh đạo chuyển đổi hay Nhà lãnh đạo tạo kết quả.

Hãy hình dung giống như chương trình 7 Thói Quen Hiệu Quả của thầy Stephen Covey.

Cùng một hệ nguyên lý cốt lõi, nhưng khi ứng dụng cho từng nhóm đối tượng khác nhau, chương trình có thể có nhiều phiên bản khác nhau: dành cho người đi làm, dành cho quản lý/lãnh đạo, dành cho teen, hoặc ứng dụng trong gia đình, nhà trường, tổ chức.

Lõi nguyên lý không đổi. Điều thay đổi là câu chuyện, ví dụ, bài tập, tình huống thảo luận và cách triển khai.

Phương pháp tôi chia sẻ trong bài viết này cũng vậy.

Nó dựa trên một nguyên lý chung của việc tạo ra kết quả:

• Bắt đầu từ kết quả mong muốn
• Tìm hành vi then chốt.
• Thiết kế hệ thống giúp hành vi đó xảy ra đều đặn.
• Đo lường và cải tiến liên tục.

Khi ứng dụng nguyên lý này cho HR, L&D, trainer nội bộ và chuyên gia đào tạo, tôi gọi là TEM – Training Evaluation Master.

Khi ứng dụng cho lãnh đạo nói chung, tôi gọi là Lãnh đạo chuyển đổi hoặc Nhà lãnh đạo tạo kết quả.

Khi ứng dụng cho đội ngũ bán hàng, tôi gọi là XSales – Đột phá hiệu suất bán hàng.

Tên gọi có thể khác nhau, nhưng dòng mạch bên dưới vẫn là một: đào tạo và lãnh đạo không phải để tạo cảm hứng nhất thời, mà để tạo hành vi mới và kết quả mới.

Nếu nắm được nguyên lý này, bạn có thể tự đào tạo đội ngũ, triển khai dự án thay đổi hành vi hoặc thiết kế các chương trình tác động tới doanh thu, lợi nhuận, năng suất, chi phí và các chỉ số quan trọng trong doanh nghiệp.

Tin nhắn của Sếp Tiến – CEO LaLaGo: Khi đào tạo thật sự chạm vào kết quả

Gần đây, tôi đăng Story trên Facebook bức ảnh đào tạo cho 1 doanh nghiệp du lịch thì nhận được tin nhắn từ Tiến – CEO LaLaGo.

Đó là một tin nhắn khiến tôi rất vui, bởi nó không chỉ nói rằng “chương trình hay” hay “lớp học truyền cảm hứng”. Điều quan trọng hơn là Tiến cập nhật về kết quả.

Theo chia sẻ trong buổi, Tiến và đội ngũ LaLaGo từng quan tâm đến việc gia tăng hiệu suất đội kinh doanh. Bài toán không chỉ là học thêm kỹ năng bán hàng. Bài toán thật sự là: làm sao để đội kinh doanh thay đổi hành vi, thực hiện đều đặn những hành động quan trọng và tạo ra chuyển biến trong kết quả.

Sau khi ứng dụng XSales, Tiến nhắn lại đại ý rằng LaLaGo năm nay tăng trưởng mạnh và “XSales quá ok”.

Với tôi, đây là niềm vui rất lớn của người làm đào tạo.

Bởi niềm vui lớn nhất không phải là cuối lớp học viên vỗ tay thật to. Niềm vui lớn nhất là sau một thời gian, CEO hoặc quản lý nhắn rằng:

“Đội ngũ đã thay đổi.”
“Chỉ số đã tốt hơn.”
“Doanh thu đã tăng.”
“Kết quả kinh doanh đã có chuyển biến.”

Đó là lúc đào tạo bước ra khỏi phòng học và đi vào đời sống thật của doanh nghiệp.

Vậy điều gì giúp một chương trình đào tạo không dừng lại ở cảm hứng, mà chạm được tới kết quả?

Theo trải nghiệm của tôi, có 3 bí mật rất quan trọng.

Bí mật 1: Bắt đầu từ đích đến – Chìa khóa để đào tạo gắn với kết quả

Sai lầm phổ biến của rất nhiều chương trình đào tạo là bắt đầu bằng câu hỏi:

“Cần đào tạo khóa gì?”
“Nên học kỹ năng gì?”
“Nội dung khóa học gồm những phần nào?”
“Mời giảng viên nào?”

Những câu hỏi này không sai. Nhưng nếu bắt đầu từ đó, chúng ta rất dễ rơi vào cái bẫy của việc tổ chức đào tạo theo yêu cầu.

Câu hỏi đúng hơn phải là:

Doanh nghiệp đang muốn cải thiện kết quả nào?

Tăng doanh thu?
Tăng lợi nhuận?
Tăng tỷ lệ chuyển đổi?
Tăng giá trị trung bình đơn hàng?
Tăng số khách hàng quay lại?
Giảm chi phí?
Giảm lỗi vận hành?
Tăng năng suất?
Tăng chất lượng dịch vụ?

Khóa học, workshop, coaching, mentoring, e-learning hay game chỉ là phương tiện. Kết quả kinh doanh mới là đích đến.

Nếu chưa biết đích đến là gì, chọn phương tiện nào cũng dễ sai.

Ví dụ, một chuỗi bán lẻ muốn tăng doanh thu. Nếu chỉ nói “cần đào tạo kỹ năng bán hàng” thì vẫn quá chung. Ta cần bóc tách sâu hơn:

Doanh thu đang bị nghẽn ở đâu?

Số khách vào cửa hàng có thấp không?
Tỷ lệ khách mua hàng có thấp không?
Giá trị trung bình đơn hàng có thấp không?
Khách có quay lại không?
Nhân viên có chủ động xin thông tin khách hàng không?
Cửa hàng trưởng có quan sát và phản hồi sau ca bán không?
Nhân viên có follow-up khách sau mua không?

Khi nhìn như vậy, đào tạo không còn là một “khóa học kỹ năng bán hàng” chung chung. Đào tạo trở thành một phần của dự án cải thiện chỉ số kinh doanh.

Đích đến quyết định phương tiện.
Kết quả quyết định thiết kế đào tạo.
Không phải ngược lại.

Đây cũng là một phần quan trọng tôi sẽ chia sẻ kỹ trong Training Evaluation Master – TEM: cách thiết kế đào tạo từ kết quả kinh doanh đi ngược lại, thay vì bắt đầu từ nội dung khóa học.

Bí mật 2: Hành vi then chốt – Không phải phẩm chất chung chung

Một lý do khác khiến đào tạo khó tạo ra kết quả là doanh nghiệp thường mô tả vấn đề bằng những cụm từ rất chung:

“Nhân viên thiếu chủ động.”
“Sales thiếu máu lửa.”
“Quản lý chưa sát sao.”
“Đội ngũ thiếu cam kết.”
“Thái độ chưa tốt.”
“Gen Z khó quản lý.”

Những nhận định này có thể đúng, nhưng chưa đủ để hành động.

Vì “thiếu chủ động” là gì?
“Chưa sát sao” là gì?
“Thiếu cam kết” thể hiện bằng hành vi nào?
“Thái độ chưa tốt” đo bằng gì?

Muốn tạo kết quả, chúng ta phải chuyển từ phẩm chất chung chung sang hành vi cụ thể.

Hành vi then chốt là những hành vi:

• Quan sát được.
• Đo được.
• Lặp lại được.
• Theo dõi được.
• Có liên hệ với chỉ số kinh doanh.

Ví dụ:

• Sales gọi lại khách hàng trong 24 giờ.
• Nhân viên xin số điện thoại khách hàng sau tư vấn.
• Nhân viên nhập dữ liệu khách hàng vào hệ thống.
• Quản lý đi cùng nhân viên bán hàng mỗi tuần.
• Cửa hàng trưởng quan sát và phản hồi sau ca bán.
• Sales quay video giới thiệu sản phẩm hoặc trả lời câu hỏi phổ biến.
• Nhân viên đăng bài trên Zalo, Facebook, TikTok cá nhân để kéo khách.

Doanh thu không tự tăng. Doanh thu tăng khi một số hành vi quan trọng được thực hiện đều đặn.

Lợi nhuận không tự cải thiện. Lợi nhuận cải thiện khi các hành vi làm tăng doanh thu hoặc giảm chi phí được duy trì.

Đào tạo không nên dừng ở khẩu hiệu. “Hãy chủ động hơn”, “hãy máu lửa hơn”, “hãy trách nhiệm hơn” nghe rất hay, nhưng thường không đủ để tạo thay đổi.

Kết quả không đến từ những mỹ từ treo trên tường.
Kết quả đến từ những hành vi nhỏ được làm đều đặn.

Bí mật 3: Dẫn dắt sự thay đổi – Không phải ngồi chờ hay hy vọng

Sau đào tạo, rất nhiều chương trình rơi vào trạng thái “hy vọng”.

Hy vọng học viên áp dụng.
Hy vọng quản lý nhắc lại.
Hy vọng hành vi mới xuất hiện.
Hy vọng kết quả kinh doanh cải thiện.

Nhưng thay đổi hành vi không đến từ hy vọng.

Một khóa học hay có thể tạo cảm hứng. Nhưng cảm hứng giống như que diêm. Nó sáng nhanh, ấm nhanh, nhưng cũng tắt rất nhanh nếu không có củi, không có bếp, không có người giữ lửa.

Muốn hành vi mới xảy ra, doanh nghiệp cần có hệ thống sau đào tạo.

Hệ thống đó có thể bao gồm:

• Quản lý đồng hành.
• Coaching.
• Mentoring.
• Công cụ nhắc việc.
• Form biểu mẫu.
• Dashboard theo dõi.
• Thi đua cá nhân hoặc đội nhóm.
• Vinh danh.
• Tưởng thưởng.
• Kỷ luật phù hợp.
• Cơ chế theo dõi cả hành vi và kết quả.

Ví dụ, học giảm cân không làm bạn giảm cân.

Bạn có thể tham gia một khóa học rất hay về dinh dưỡng, hiểu calo, hiểu luyện tập, hiểu giấc ngủ. Nhưng nếu sau khóa học, bạn vẫn ăn như cũ, ngủ như cũ, không tập luyện, không theo dõi cân nặng, không có người đồng hành, thì cân nặng khó thay đổi.

Đào tạo cũng vậy.

Lớp học chỉ mở cửa.
Hành vi sau lớp mới đưa người học đi đến kết quả.

Trong TEM, tôi sẽ hướng dẫn chi tiết cách thiết kế cơ chế sau đào tạo để hành vi then chốt không bị trôi mất sau lớp học, mà được duy trì, đo lường và cải tiến.

Xem thêm: 6 cách giúp nhân viên áp dụng sau đào tạo từ Crucial Learning

Câu chuyện anh Phong: Từ trăn trở của L&D đến kết quả kinh doanh cụ thể

Một câu chuyện khác khiến tôi rất ấn tượng là hành trình của anh Quách Xuân Phong tại Abbott.

Trước đó, anh Phong cũng có một trăn trở rất quen thuộc của nhiều người làm L&D: làm sao để đào tạo không chỉ dừng lại ở lớp học, mà thật sự tạo ra thay đổi trong công việc và kết quả kinh doanh?

Sau khi tham gia webinar L&D Business Partner, khoảng 12 giờ đêm hôm đó, anh nhắn tin cho tôi. Anh nói đại ý rằng mình như tìm thấy một chiếc phao khi đang ở giữa hồ.

Tôi rất nhớ hình ảnh ấy.

Bởi người làm L&D đôi khi giống như đang bơi giữa một mặt hồ rộng. Xung quanh là kỳ vọng của CEO, áp lực từ quản lý, nhu cầu học tập của nhân viên, ngân sách đào tạo, báo cáo hiệu quả, chỉ số kinh doanh… Nhưng trong tay lại chưa có một phương pháp đủ chắc để bơi về phía bờ.

Sau đó, anh Phong đăng ký học L&D Business Partner, rồi tiếp tục học Master Trainer và Training Evaluation Master – TEM.

Điều tôi rất trân trọng là anh không học để “biết thêm”. Anh học rất nghiêm túc và áp dụng ngay vào công việc. Buổi bế giảng, anh còn bay từ TP.HCM ra Hà Nội để tham dự.

Điều đáng học nhất trong câu chuyện của anh Phong không chỉ là kết quả cuối cùng, mà là cách anh triển khai.

Bước 1: Xác định kết quả cần tạo ra

Thay vì bắt đầu bằng câu hỏi “cần đào tạo nội dung gì?”, anh bắt đầu bằng câu hỏi quan trọng hơn:

Kết quả kinh doanh nào cần được cải thiện?

Theo chia sẻ trong buổi, dự án của anh hướng đến những kết quả rất cụ thể liên quan đến hoạt động kinh doanh như số order, số khách hàng tiềm năng và tỷ lệ khách confirm order.

Khi kết quả được gọi tên rõ ràng, đào tạo không còn là một hoạt động chung chung. Nó trở thành một phần của bài toán kinh doanh.

Đây là điểm rẽ rất quan trọng.

Nếu không xác định kết quả ngay từ đầu, L&D rất dễ tổ chức một khóa học hay nhưng sau đó không biết phải chứng minh tác động bằng gì. Còn khi kết quả đã rõ, mọi hoạt động phía sau đều có “la bàn” để định hướng.

Bước 2: Xác định hành vi then chốt cần thay đổi

Sau khi có kết quả mong muốn, bước tiếp theo là xác định những hành vi nào có khả năng tác động đến kết quả đó.

Ví dụ, nếu muốn tăng số khách hàng tiềm năng, đội ngũ không thể chỉ “cố gắng hơn” hay “chủ động hơn” một cách chung chung. Cần gọi tên hành vi cụ thể.

Theo tinh thần phương pháp anh Phong ứng dụng, hành vi then chốt phải là hành vi có thể quan sát, theo dõi và đo lường được.

Chẳng hạn:

• Đại diện kinh doanh có chủ động tạo thêm khách hàng tiềm năng không?
• Có thực hiện các hành động follow-up đúng thời điểm không?
• Có ghi nhận dữ liệu khách hàng đầy đủ không?
• Có duy trì các hành động quan trọng hằng tuần không?
• Quản lý có theo dõi, nhắc nhở và hỗ trợ đội ngũ không?

Điểm quan trọng là không dừng lại ở những phẩm chất chung chung như “thiếu chủ động”, “chưa quyết liệt”, “chưa bám sát”. Muốn tạo kết quả, phải biến những nhận định đó thành hành vi cụ thể.

Bởi kết quả kinh doanh không thay đổi nhờ khẩu hiệu.
Kết quả thay đổi khi hành vi đúng được lặp lại đủ đều.

Bước 3: Dẫn dắt sự thay đổi sau đào tạo

Điểm khác biệt trong cách làm của anh Phong là chương trình không kết thúc khi lớp học kết thúc.

Theo chia sẻ trong buổi, dự án có cam kết thay đổi hành vi sau đào tạo, có theo dõi hằng tuần và có sử dụng AI để hỗ trợ phân tích số liệu.

Nói cách khác, anh không chỉ tổ chức đào tạo rồi chờ học viên tự thay đổi. Anh thiết kế một cơ chế để hành vi mới có cơ hội xảy ra trong công việc thật.

Đây là phần rất nhiều chương trình đào tạo thường bỏ quên.

Sau lớp học, người học quay lại với áp lực cũ, KPI cũ, thói quen cũ, môi trường cũ. Nếu không có cơ chế theo dõi, nhắc nhở, hỗ trợ và phản hồi, hành vi mới rất dễ bị cuốn trôi.

Dẫn dắt sự thay đổi nghĩa là phải tạo ra một “đường ray” cho hành vi mới chạy đều:

• Có cam kết hành động sau đào tạo.
• Có quản lý theo dõi và đồng hành.
• Có nhịp kiểm tra hằng tuần.
• Có dữ liệu để nhìn thấy tiến triển.
• Có phản hồi để điều chỉnh kịp thời.
• Có công cụ để việc theo dõi không bị cảm tính.

Khi đó, đào tạo không còn là một sự kiện. Nó trở thành một quá trình chuyển hóa hành vi.

Bước 4: Đo lường kết quả

Cuối cùng, anh Phong không dừng lại ở việc hỏi học viên có hài lòng hay không.

Anh đo những chỉ số gắn với kết quả thật.

Theo chia sẻ trong buổi, sau khoảng 6 tháng triển khai:

• Số order tăng từ 16 lên khoảng 2.000 order.
• Số khách hàng tiềm năng/đại diện tăng từ 43 lên 141, khoảng gấp 3.
• Tỷ lệ khách confirm order tăng từ 2,8 lên 12,8, khoảng gấp 4.
• Dự án được áp dụng trên toàn công ty đến 31/12/2025.

Những con số này cho thấy một điều quan trọng: khi đào tạo được thiết kế từ kết quả, gắn với hành vi then chốt và có cơ chế theo dõi sau đào tạo, L&D có thể tạo ra tác động rất cụ thể.

Bài học ở đây không phải là mọi chương trình đào tạo đều sẽ có kết quả giống nhau. Bài học quan trọng là: muốn có kết quả, phải thiết kế để kết quả có cơ hội xuất hiện.

Kết quả không đến từ một buổi học truyền cảm hứng.
Kết quả đến từ một hệ thống được thiết kế có chủ đích.

Từ câu chuyện của anh Phong, tôi càng tin rằng người làm L&D hoàn toàn có thể trở thành đối tác tạo tác động cho doanh nghiệp, nếu biết bắt đầu từ kết quả, xác định đúng hành vi, dẫn dắt thay đổi và đo lường bằng dữ liệu.

Bạn cũng có thể xem thêm Case study Tăng trưởng doanh số lĩnh vực bán lẻ

Kết luận: Đào tạo không chỉ để tạo cảm hứng, mà để tạo kết quả

Tóm lại, đào tạo chưa tác động tới doanh thu, lợi nhuận thường không phải vì người làm L&D thiếu tâm huyết.

Ngược lại, rất nhiều HR, L&D, trainer nội bộ đang làm việc rất chăm chỉ. Nhưng nếu bắt đầu sai điểm xuất phát, chương trình đào tạo rất khó tạo ra kết quả.

Đào tạo khó tạo kết quả khi:

• Bắt đầu từ khóa học thay vì kết quả.
• Đo hài lòng, kiến thức nhưng chưa đo hành vi và kết quả.
• Mô tả vấn đề bằng phẩm chất chung chung.
• Không xác định hành vi then chốt.
• Không có hệ thống sau đào tạo.
• L&D chưa đủ ngôn ngữ kinh doanh để đối thoại với CEO và quản lý cấp cao.

Sự chuyển đổi quan trọng của L&D trong giai đoạn mới là:

Từ tổ chức lớp học sang tạo kết quả.
Từ nội dung đào tạo sang hành vi then chốt.
Từ smile sheet sang chỉ số kinh doanh.
Từ hy vọng sang dẫn dắt thay đổi.
Từ người vận hành đào tạo sang đối tác tạo tác động.

Giá trị thật sự của L&D không nằm ở việc đã tổ chức bao nhiêu lớp học. Giá trị thật sự nằm ở việc doanh nghiệp đã tốt hơn như thế nào sau những chương trình đó.

Q&A: Những câu hỏi thường gặp

1. Đào tạo có thể tác động tới doanh thu, lợi nhuận không?

Có. Nhưng đào tạo chỉ tác động tới doanh thu, lợi nhuận khi được thiết kế như một dự án thay đổi hành vi gắn với chỉ số kinh doanh. Nếu đào tạo chỉ dừng ở một lớp học truyền cảm hứng, tác động thường rất khó đo lường.

2. Vì sao học viên rất thích khóa học nhưng kết quả kinh doanh không thay đổi?

Vì thích lớp học không đồng nghĩa với thay đổi hành vi. Kết quả kinh doanh chỉ thay đổi khi người học áp dụng hành vi mới trong công việc thật, đủ đều và đủ lâu.

3. L&D nên bắt đầu từ đâu nếu muốn chứng minh hiệu quả đào tạo?

Hãy bắt đầu từ kết quả kinh doanh. Sau đó xác định chỉ số dẫn dắt, hành vi then chốt, nội dung học tập cần thiết và hệ thống theo dõi sau đào tạo.

4. Đánh giá cấp độ 4 có phải làm sau khóa học không?

Không. Đánh giá cấp độ 4 phải được nghĩ tới ngay từ lúc thiết kế chương trình. Nếu cuối khóa mới nghĩ đến cấp độ 4 thì thường đã quá muộn.

5. TEM phù hợp với ai?

TEM phù hợp với HR, L&D, trainer nội bộ, chuyên gia đào tạo, coach, mentor, consultant và những người muốn thiết kế chương trình đào tạo có khả năng tác động đến doanh thu, lợi nhuận, năng suất, chi phí hoặc kết quả kinh doanh cụ thể.

Đăng ký Training Evaluation Master – TEM

Nếu bạn không muốn tiếp tục tổ chức đào tạo xong rồi chỉ báo cáo điểm hài lòng.
Nếu bạn không muốn sau mỗi khóa học lại ngồi hy vọng học viên sẽ tự thay đổi.
Nếu bạn muốn nói chuyện với CEO bằng ngôn ngữ của kết quả.
Nếu bạn muốn thiết kế chương trình đào tạo tác động tới doanh thu, lợi nhuận, năng suất hoặc chi phí.

Training Evaluation Master – TEM là chương trình dành cho bạn.

Trong TEM, bạn sẽ học cách:

• Xác định kết quả kinh doanh cần tác động.
• Tìm chỉ số dẫn dắt.
• Gọi tên hành vi then chốt.
• Thiết kế nội dung đào tạo hỗ trợ hành vi.
• Xây dựng cơ chế sau đào tạo.
• Đánh giá hiệu quả đào tạo ở cấp độ hành vi và kết quả.

Đăng ký Training Evaluation Master – TEM để bắt đầu thiết kế những chương trình đào tạo không chỉ hay trong lớp học, mà còn tạo ra kết quả thật trong doanh nghiệp.