Từ đào tạo khách hàng tới đào tạo nhân viên: Bài học quan trọng cho người làm L&D

Trong một phiên panel thảo luận tại sự kiện Connect – nơi quy tụ những người làm L&D đến từ các doanh nghiệp trên toàn cầu. Khi nghe tới chủ đề “Phát triển có chủ đích: Xây dựng và nâng tầm chiến lược đào tạo khách hàng”, tôi đã có một phản xạ rất quen thuộc. Và có lẽ, bạn cũng vậy: Đào tạo khách hàng thì liên quan gì đến L&D nội bộ nhỉ?

Nếu bạn cũng đang có suy nghĩ đó, hãy đừng rời đi vội mà hãy đọc tiếp phần phía sau.

Hai diễn giả của panel là Marni và Gail Mallett.

Marni hiện là Client Enablement Manager tại một công ty cung cấp phần mềm kế toán và quản lý đô thị cho các thành phố nhỏ tại Mỹ.
Người học của cô là những:

• Cán bộ hành chính
• Kế toán đô thị
  

Đây là nhóm người học bận rộn, không rành công nghệ, không có thời gian “ngồi học cho đủ bài”, và quan trọng nhất: không ai bắt họ phải học.

Gail là Senior Training & Education Manager tại Fiix, một nền tảng SaaS thuộc Rockwell Automation. Nhiệm vụ của cô là xây dựng chiến lược đào tạo cho khách hàng trong một tổ chức lớn, phức tạp, nhiều tầng quản trị

Điểm chung của họ không nằm ở chức danh, mà ở những câu hỏi họ phải đối mặt mỗi ngày:

• Đào tạo như thế nào cho hiệu quả?
• Làm sao để đào tạo không bị coi là bộ phận hỗ trợ?
• Chứng minh tác động của đào tạo tới kết quả kinh doanh ra sao?
• Và làm thế nào để được lắng nghe trong tổ chức?
  

Chính vì vậy, panel này không chỉ là câu chuyện về đào tạo khách hàng. Nó là một tấm gương phản chiếu rất rõ sang người làm L&D nội bộ.

Bởi nếu thay hai chữ “khách hàng” bằng:

• Nhân viên tuyến đầu
• Quản lý cấp trung
• Đội ngũ Sales thị trường

thì bài toán đó chính là bài toán quen thuộc mà L&D đang đối mặt mỗi ngày. Vậy đâu là những bài học quan trọng mà các diễn giả đã gửi gắm tới người làm L&D thông qua câu chuyện “đào tạo khách hàng” này?

Bài học số 1: Đào tạo chỉ có giá trị khi gắn với chỉ số kinh doanh

Ở giai đoạn đầu, Marni cũng giống rất nhiều người làm L&D: cô triển khai đào tạo, theo dõi số khóa học được mở, số lượt hoàn thành, mức độ hài lòng của người học sau chương trình.

Những con số đó không sai. Nhưng chúng chưa đủ mạnh để khiến tổ chức thực sự quan tâm.

Bước ngoặt chỉ đến khi Marni tự hỏi: Nếu đào tạo thực sự có giá trị, thì nó đang giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề gì?

Thay vì tiếp tục báo cáo các chỉ số “thuộc về đào tạo”, cô chuyển sang một chỉ số mà cả tổ chức đều đau đầu: số lượng yêu cầu hỗ trợ (support ticket) từ khách hàng.

Kết quả rất rõ ràng: sau khi triển khai hệ thống đào tạo cho khách hàng, support ticket giảm 18% chỉ trong năm đầu tiên. Đào tạo lúc này tự nói lên giá trị của nó bằng kết quả kinh doanh.

Bài học cho L&D nội bộ

L&D thường đo:

• Số khóa học
• Số giờ đào tạo
• Tỷ lệ hoàn thành
• Mức độ hài lòng

Nhưng doanh nghiệp lại hỏi về các kết quả mang lại. Đây là điểm mà rất nhiều chương trình L&D đang mắc kẹt. Hãy học cách kết nối hoạt động đào tạo với các kết quả kinh doanh, vận hành

Xem thêm: Cách đo lường tác động và ROI từ thực tiễn triển khai

Bài học số 2: Hiểu người học trước khi nghĩ đến nội dung

Khi Marni bắt đầu xây dựng đào tạo cho khách hàng, cô nhanh chóng nhận ra một sự thật rất rõ ràng: Người học không quan tâm nội dung hay đến đâu, nếu nó không giúp họ xử lý được công việc đang vướng.

Người học của Marni không phải là nhóm “học viên lý tưởng”. Họ là những người đang làm việc thật, chịu áp lực thật, và không có nhiều kiên nhẫn cho đào tạo.

Cụ thể, người học của cô:

• Là cán bộ hành chính và kế toán đô thị
• Không rành công nghệ
• Công việc bị gián đoạn liên tục trong ngày
• Không có thời gian ngồi học theo tiến trình dài
• Và quan trọng nhất: không ai bắt họ phải học
  

Trong bối cảnh đó, Marni nhận ra rằng:

• Slide đẹp không giúp họ học tốt hơn
• Cấu trúc bài bản không khiến họ ở lại lâu hơn
• Nội dung “đủ – đúng – chuẩn” cũng không có nhiều ý nghĩa

Nếu đào tạo không trả lời được câu hỏi rất thực tế của người học: “Việc này giúp tôi giải quyết vấn đề gì ngay bây giờ?”

Vì vậy, thay vì bắt đầu từ nội dung hay công cụ, Marni quay lại một câu hỏi gốc: Người học của mình đang gặp khó khăn gì trong công việc hàng ngày? Khó khăn nào sẽ được giải quyết thông qua đào tạo?

Chỉ khi trả lời được câu hỏi này, cô mới quyết định:

• Dạy cái gì
• Dạy ở mức nào
• Dạy nhanh hay chậm
• Và dạy để người học làm được việc, chứ không phải “học xong bài”

Chỉ khi trả lời được câu hỏi này, nội dung đào tạo mới bắt đầu có chỗ đứng.

Bài học cho L&D nội bộ

Bài học từ Marni rất rõ: Hiểu học viên trước, rồi mới nghĩ đến nội dung.

Khi L&D thực sự hiểu:

• Áp lực công việc của người học
• Ngữ cảnh họ đang làm việc
• Và điều họ cần giải quyết ngay
  

thì nội dung đào tạo sẽ tự nhiên thay đổi:

• Phù hợp hơn
• Thực tế hơn
• Ngắn gọn và gắn chặt hơn với công việc

Xem thêm: 7 bí quyết xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ xuất sắc

Bài học số 3: Muốn có chỗ ngồi ở “bàn lớn”, L&D phải nói được ngôn ngữ của các phòng ban

Với Gail Mallett, thách thức không nằm ở việc làm đào tạo cho tốt, mà nằm ở một câu hỏi khó hơn: Làm sao để đào tạo được lắng nghe trong một tổ chức lớn, phức tạp, nhiều tầng quản trị?

Ở Fiix – một doanh nghiệp SaaS thuộc Rockwell Automation – đào tạo không tồn tại trong “khoảng trống”. Mọi sáng kiến, nếu muốn được triển khai, đều phải trả lời được câu hỏi rất quen thuộc của lãnh đạo: Việc này tạo ra giá trị gì cho kinh doanh?

Gail thẳng thắn thừa nhận: nếu L&D chỉ nói về:

• Nội dung đào tạo
• Số khóa học
• Tỷ lệ hoàn thành
• Mức độ hài lòng

thì chỉ có L&D là quan tâm.

Phần còn lại của tổ chức – sales, customer success, vận hành – không ra quyết định dựa trên những con số đó. Vì vậy, Gail đã thay đổi cách “nói chuyện” của đào tạo.

Cô không nói:

• Chúng tôi có bao nhiêu khóa học
• LMS được triển khai bài bản ra sao
  

Mà nói về:

• Adoption – khách hàng có sử dụng phần mềm hay không
• Customer Health – mức độ “khỏe” của khách hàng
• Renewal – khả năng gia hạn
• Expansion – khả năng mở rộng sử dụng
  

Đào tạo được đặt vào ngôn ngữ mà các phòng ban khác đang sử dụng để vận hành doanh nghiệp.

Bài học cho L&D nội bộ

Muốn có vị thế trong doanh nghiệp, L&D phải trở thành công dân song ngữ. Vừa nói được ngôn ngữ L&D và vừa nói được ngôn ngữ của các phòng ban khác.

Điều này cũng được thầy Jim Kirkpatrick chia sẻ trong video nói về tương lai của Đánh giá hiệu quả đào tạo. Bạn hãy đọc thêm tại đây

Marni – Client Enablement Manager – công ty cung cấp phần mềm kế toán và quản lý đô thị.

Bài học số 4: Muốn tạo ảnh hưởng, L&D phải “xuống sân cỏ” thay vì đứng trên khán đài

Cả Marni và Gail đều thừa nhận: Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp hiếm khi tự nhiên trao quyền cho L&D, không phải vì đào tạo không quan trọng, mà vì đào tạo thường đứng ngoài cuộc chơi.

Marni không chờ các bộ phận “đặt hàng” đào tạo. Cô chủ động chui vào nơi vấn đề đang xảy ra:

• Tham gia các buổi stand-up của đội support
• Họp định kỳ với đội onboarding và product
• Lắng nghe những vướng mắc được nhắc đi nhắc lại mỗi ngày
  

Ngay cả khi chỉ là “ngồi nghe”, việc xuất hiện đều đặn đó giúp Marni:

• Hiểu vấn đề thật của tổ chức
• Nhìn ra những điểm mà đào tạo có thể can thiệp
  Và quan trọng nhất: xây dựng niềm tin trước khi đề xuất giải pháp
  

Gail cũng chia sẻ một trải nghiệm rất phổ biến với người làm L&D: sự sợ hãi khi phải bước sang lãnh thổ của các phòng ban khác.

Trong panel, cô kể về việc nhiều người làm đào tạo:

• Biết có vấn đề
• Có ý tưởng giải quyết
• Nhưng ngại tiếp cận product, sales hay IT, vì sợ bị từ chối
  

Cách Gail làm không phải là “đòi quyền”, mà là chủ động đặt câu hỏi: “Chúng tôi có thể giúp các anh/chị giải quyết vấn đề này như thế nào?”

Và khi cần dữ liệu, cần tích hợp hệ thống, cô không đứng ngoài chờ đợi, mà đi cùng lãnh đạo, gõ cửa từng bộ phận, từng hệ thống.

Xem thêm: Cách L&D tạo giá trị cho doanh nghiệp

Bài học cho L&D nội bộ

Ảnh hưởng không đến từ việc đứng ngoài quan sát, cổ vũ, hỏi han mà cần xuống sân cỏ tức tham gia vào trận đấu để giải quyết vấn đề cho các bộ phận.

“Xuống sân cỏ” với L&D không phải là:

• Làm thay phòng ban khác
• Hay chen ngang vào công việc của họ
  

Mà là:

• Hiện diện ở nơi vấn đề diễn ra
• Hiểu mục tiêu và áp lực của từng bộ phận
• Đề xuất đào tạo như một phần của giải pháp, không phải “một khóa học”

Gail Mallett – Senior Training & Education Manager tại Fiix – Rockwell Automation

Bài học số 5: Uy tín của L&D được xây bằng những “chiến thắng nhỏ”

Trong suốt panel, không diễn giả nào nói về những dự án đào tạo hoành tráng hay các chương trình chuyển đổi quy mô lớn ngay từ đầu.
Ngược lại, câu chuyện của Marni và Gail đều bắt đầu từ những can thiệp rất nhỏ, rất cụ thể.

Marni không khởi đầu bằng việc “tái cấu trúc toàn bộ hệ thống đào tạo”. Cô tập trung vào một vấn đề mà tổ chức đang đau đầu: số lượng yêu cầu hỗ trợ từ khách hàng ngày càng nhiều.

Bằng cách gắn đào tạo với onboarding và hỗ trợ sử dụng phần mềm, kết quả đầu tiên đạt được là support ticket giảm 18%.

Không cần tuyên bố lớn. Chỉ cần một con số đủ rõ để mọi người nhìn thấy tác động của đào tạo. Gail cũng không bắt đầu bằng việc xin ngân sách lớn hay quyền hạn rộng.

Cô bắt đầu từ việc:

• Kết nối dữ liệu đào tạo với dữ liệu vận hành
  
• Từng bước xây dashboard
  
• Và kể lại câu chuyện đào tạo bằng số liệu kinh doanh
  

Mỗi bước đi đều nhỏ, nhưng mỗi bước đều để lại dấu vết.

Bài học cho L&D nội bộ

Uy tín không đến từ việc nói hay có hoạt động, mà đến từ kết quả.

Và kết quả bền vững nhất của L&D được xây từ:

• Một vấn đề được giải quyết trọn vẹn
• Một chỉ số được cải thiện rõ ràng
• Một phòng ban cảm thấy “đỡ vất vả hơn” nhờ đào tạo
  

Không cần phải làm tất cả cùng lúc. Hãy tập trung vào một dự án mang lại kết quả.

Kết luận: Sự lựa chọn nằm trong tay bạn

Dù là khách hàng hay nhân viên nội bộ, người học đều:

• Bận rộn
• Không thích học cho có
• Và chỉ ở lại với đào tạo khi thấy nó giải quyết được vấn đề thật
  

Năm bài học từ panel không nói về công cụ hay phương pháp mới. Chúng nhắc người làm L&D quay lại bản chất của nghề:

• Gắn đào tạo với kết quả
• Hiểu người học
• Nói bằng ngôn ngữ kinh doanh
• Chủ động bước vào cuộc chơi
• Và xây uy tín bằng những chiến thắng nhỏ.

Khi làm được điều đó, L&D không còn là bộ phận hỗ trợ, mà trở thành một đối tác chiến lược thực sự.

Và trong bối cảnh AI đang thay đổi mọi thứ, câu hỏi không còn là có nên thay đổi hay không, mà là: bạn muốn mình ở đâu trong 3, 5 hay 10 năm tới nếu vẫn làm theo cách cũ?

P/s: Anh/Chị là người làm Nhân sự, Đào tạo muốn nâng cao năng lực chuyên môn, tạo sức ảnh hưởng và vị thế với các bộ phận phòng ban cũng như tăng cơ hội thăng tiến và thu nhập hãy tham khảo khoá học online – Đánh giá hiệu quả đào tạo cấp độ Kết quả kinh doanh tại đây