CEO không cần nhiều khóa học hơn. CEO cần kết quả kinh doanh tốt hơn. Cách đào tạo tăng doanh thu, lợi nhuận

Có một câu hỏi theo tôi suốt nhiều năm làm nghề.

Tôi gặp câu hỏi đó ở rất nhiều doanh nghiệp, từ ngân hàng, bảo hiểm, công nghệ đến bán lẻ và sản xuất. Quy mô khác nhau, ngành nghề khác nhau, nhưng cuối cùng các CEO và lãnh đạo đều quay về cùng một băn khoăn:

“Đào tạo xong rồi… kết quả kinh doanh thay đổi ở đâu?”

Ban đầu, tôi nghĩ đây chỉ là kỳ vọng rất tự nhiên của một CEO. Nhưng càng đồng hành với nhiều doanh nghiệp, tôi càng nhận ra đó là câu hỏi mà bất kỳ người lãnh đạo nào cũng muốn có lời giải.

Họ không thật sự quan tâm doanh nghiệp đã tổ chức bao nhiêu khóa học, mời giảng viên nào hay học viên hài lòng đến đâu. Điều họ muốn biết rất đơn giản: Đội ngũ có làm tốt hơn không? Doanh thu có tăng không? Lợi nhuận có cải thiện không?

Nghịch lý là càng làm nghề lâu, tôi càng gặp nhiều chương trình đào tạo được đánh giá rất thành công nhưng lại chưa tạo ra nhiều thay đổi trong doanh nghiệp. Lớp học được tổ chức chuyên nghiệp, học viên tham gia đầy đủ, không khí sôi nổi và điểm khảo sát cuối khóa rất cao. Nhưng vài tuần sau, đội sales vẫn bán hàng theo cách cũ, quản lý vẫn chưa coaching nhân viên thường xuyên, còn các chỉ số kinh doanh gần như đứng yên.

Chính nghịch lý đó khiến tôi bắt đầu đi tìm một câu trả lời khác.

Hành trình đi tìm lời giải

Năm 2018, khi làm việc trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, tôi có cơ hội tiếp cận 6Ds – The Six Disciplines. Phương pháp này giúp tôi nhận ra rằng giá trị của đào tạo không nằm ở vài ngày trong lớp học, mà ở việc người học có áp dụng điều đã học vào công việc và tạo ra thay đổi về hiệu suất hay không.

Xem thêm: Mô hình 6Ds – cách kết nối đào tạo với kết quả kinh doanh

Cũng trong giai đoạn đó, tôi được tiếp cận với Crucial Influencer. Phương pháp này giúp tôi hiểu rằng muốn có kết quả mới, doanh nghiệp cần xác định đúng hành vi then chốt, sau đó tạo đủ động lực, khả năng và điều kiện để hành vi ấy được thực hiện đúng, đủ và đều.

Xem thêm: Mô hình 6 nguồn tạo ảnh hưởng – chìa kháo dẫn dắt đội ngũ đạt KPI

Vài năm sau, tôi và các cộng sự tiếp tục học về Instructional Design của ATD. Các chuyên gia nhấn mạnh rằng đừng bắt đầu bằng câu hỏi “Chúng ta sẽ dạy gì?”, mà hãy bắt đầu bằng câu hỏi: “Sau chương trình này, người học cần làm được gì trong công việc?”

Đến năm 2021, tôi học trực tiếp với thầy Jim Kirkpatrick. Càng học và làm dự án, tôi càng nhận ra muốn đo lường được kết quả kinh doanh, phải nghĩ về kết quả ngay từ khi thiết kế chương trình, chứ không phải đợi đào tạo xong mới tìm cách đánh giá.

Xem thêm: Mô hình Đánh giá hiệu quả đào tạo cập nhật nhất

Khi đặt các phương pháp cạnh nhau, tôi thấy chúng cùng dẫn về một tư duy:

Đào tạo không bắt đầu từ nội dung cần dạy. Đào tạo phải bắt đầu từ kết quả doanh nghiệp cần tạo ra.

Đó cũng là lúc tôi không còn hỏi:

“Anh, chị muốn đào tạo kỹ năng gì?”

Mà bắt đầu bằng:

“Ba tháng tới, anh, chị muốn doanh nghiệp thay đổi kết quả nào?”

Đó cũng là lúc tôi hiểu rằng: CEO không cần nhiều khóa học hơn. CEO cần kết quả kinh doanh tốt hơn.

Sai lầm lớn nhất: Bắt đầu bằng khóa học

Khi một bộ phận chưa đạt KPI, doanh số đi xuống hay khách hàng chưa hài lòng, rất nhiều cuộc họp thường bắt đầu bằng một câu hỏi quen thuộc:

“Chúng ta nên tổ chức khóa học gì?”

Đội sales chưa đạt doanh số thì đào tạo kỹ năng bán hàng. Quản lý chưa biết dẫn dắt đội ngũ thì đào tạo coaching. Khách hàng chưa hài lòng thì đào tạo dịch vụ khách hàng.

Thoạt nhìn, cách làm này hoàn toàn hợp lý. Nhưng doanh nghiệp đã đi quá nhanh từ vấn đề đến giải pháp, trong khi chưa trả lời hai câu hỏi quan trọng nhất:

1. Doanh nghiệp thật sự muốn thay đổi kết quả nào?

2. Đội ngũ cần thay đổi hành vi nào để tạo ra kết quả đó?

Nếu chưa trả lời được hai câu hỏi này, việc lựa chọn khóa học giống như bác sĩ kê đơn thuốc trước khi xác định nguyên nhân gây bệnh. Có thể đúng, nhưng cũng có thể chỉ giải quyết phần ngọn.

Trong thực tế, doanh số không đạt chưa chắc do nhân viên yếu kỹ năng bán hàng. Điểm nghẽn có thể nằm ở số lượng khách hàng tiềm năng, tỷ lệ liên hệ, tỷ lệ khảo sát nhu cầu, tốc độ gửi báo giá, khả năng theo sát sau báo giá hoặc giá trị trung bình mỗi hợp đồng.

Tương tự, quản lý chưa coaching nhân viên chưa chắc do họ không biết coaching. Có thể lịch làm việc, KPI, cơ chế báo cáo và văn hóa quản trị chưa tạo điều kiện để coaching trở thành một phần công việc hằng tuần.

Vì vậy, đào tạo không phải là điểm khởi đầu. Đào tạo chỉ là một trong nhiều giải pháp.

Điều nhiều người thường hiểu chưa đủ về mô hình Kirkpatrick

Mô hình Kirkpatrick gồm bốn cấp độ:

• Cấp độ 1 – Phản ứng: Học viên cảm nhận thế nào về chương trình?

• Cấp độ 2 – Học tập: Học viên đã tiếp thu được kiến thức, kỹ năng hay thái độ gì?

• Cấp độ 3 – Hành vi: Học viên có áp dụng điều đã học vào công việc không?

• Cấp độ 4 – Kết quả: Chương trình có tạo ra kết quả tích cực cho doanh nghiệp không?

Rất nhiều doanh nghiệp triển khai và đánh giá theo chiều từ Cấp độ 1 đến Cấp độ 4: tổ chức lớp học, khảo sát hài lòng, kiểm tra kiến thức, sau đó hy vọng người học sẽ áp dụng và cuối cùng kết quả kinh doanh sẽ xuất hiện.

Vấn đề nằm ở chữ “hy vọng”.

Hy vọng không phải là một chiến lược.

Cách tiếp cận hiệu quả hơn là thiết kế ngược: bắt đầu từ Cấp độ 4, sau đó xác định Cấp độ 3, rồi mới thiết kế Cấp độ 2 và Cấp độ 1. Nói đơn giản, hãy xác định kết quả cần đạt, hành vi cần thay đổi, kiến thức và kỹ năng cần phát triển, rồi mới thiết kế trải nghiệm học tập phù hợp.

Điều này giúp đào tạo chuyển từ một hoạt động tổ chức lớp học thành một dự án cải thiện hiệu suất.

Bốn câu hỏi giúp đào tạo tạo ra kết quả kinh doanh

Sau nhiều năm học hỏi, thử nghiệm và đồng hành cùng các doanh nghiệp, tôi dần hình thành một cách tiếp cận riêng khi triển khai các dự án phát triển đội ngũ. Thay vì bắt đầu bằng giáo trình, lịch học hay tên khóa học, tôi thường cùng CEO, quản lý và người phụ trách đào tạo trả lời bốn câu hỏi.

Bốn câu hỏi này không phải một mô hình để ghi nhớ. Chúng là một dòng tư duy giúp doanh nghiệp đi từ bài toán kinh doanh đến hành vi, giải pháp và kết quả. Quan trọng hơn, chúng giúp các bên sử dụng chung một ngôn ngữ, thay vì CEO nói về KPI còn người làm đào tạo chỉ nói về lớp học.

Câu hỏi 1: Doanh nghiệp muốn tạo ra kết quả gì?

Đừng bắt đầu bằng “đào tạo sales”, “đào tạo quản lý” hay “đào tạo dịch vụ khách hàng”. Đó mới chỉ là tên của giải pháp.

Hãy xác định một kết quả kinh doanh cụ thể, chẳng hạn:

• Tăng tỷ lệ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng thành khách trả tiền.

• Tăng giá trị trung bình mỗi đơn hàng.

• Tăng tỷ lệ khách hàng cũ quay lại.

• Giảm tỷ lệ hàng đổi trả.

• Rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ.

• Tăng năng suất lao động.

• Giảm thời gian sửa lỗi phần mềm.

Trong các dự án thực tế, tôi thường không dừng lại ở mục tiêu doanh thu, bởi doanh thu là kết quả cuối cùng được tạo thành từ nhiều chỉ số khác nhau. Điều quan trọng là tìm ra chỉ số dẫn dắt mà đội ngũ có khả năng tác động trực tiếp bằng việc thay đổi cách làm việc.

Với đội sales, đó có thể là tỷ lệ chuyển đổi, giá trị trung bình hợp đồng, tỷ lệ bán chéo hoặc số lượng khách hàng tiềm năng. Với chuỗi phòng khám, đó có thể là tỷ lệ tái khám hoặc tỷ lệ khách hàng cũ giới thiệu khách hàng mới. Với bộ phận sản xuất, đó có thể là năng suất, tỷ lệ hàng lỗi hoặc chi phí hao hụt. Với đội công nghệ, đó có thể là thời gian xử lý lỗi hoặc thời gian hoàn thành một tính năng.

Kết quả càng rõ, chương trình càng có một chiếc la bàn chính xác để định hướng mọi hoạt động phía sau.

Câu hỏi 2: Đội ngũ cần làm khác đi điều gì?

Kết quả không tự thay đổi. Kết quả thay đổi khi con người thay đổi cách làm việc.

Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp mô tả vấn đề bằng những cụm từ rất chung như “nhân viên thiếu chủ động”, “sales chưa máu lửa”, “quản lý chưa sát sao” hay “đội ngũ thiếu trách nhiệm”.

Những nhận định này có thể đúng, nhưng chưa đủ để hành động. Doanh nghiệp cần chuyển chúng thành những hành vi có thể quan sát và đo lường, chẳng hạn:

• Liên hệ khách hàng trong vòng 24 giờ sau khi có thông tin.

• Thực hiện đầy đủ form khảo sát nhu cầu.

• Gửi báo giá trong vòng 30 phút sau cuộc gặp.

• Theo sát khách hàng tối thiểu ba lần sau báo giá.

• Quản lý coaching từng nhân viên mỗi tuần.

• Cửa hàng trưởng quan sát và phản hồi sau ca bán.

Đây chính là hành vi then chốt. Không phải mọi hành vi đều quan trọng như nhau. Chỉ một vài hành vi giống như những chiếc van chính của hệ thống: mở đúng van, dòng nước mới chảy đến nơi cần thiết.

Khi hành vi được mô tả rõ, nhân viên biết mình phải làm gì, quản lý biết cần quan sát và coaching điều gì, còn doanh nghiệp có cơ sở để theo dõi sự thay đổi.

Câu hỏi 3: Điều gì sẽ giúp đội ngũ thay đổi?

Sau khi xác định được hành vi then chốt, nhiều doanh nghiệp lập tức nghĩ đến việc mở một khóa học. Nhưng đào tạo chỉ giải quyết được vấn đề khi nguyên nhân thật sự nằm ở việc đội ngũ thiếu kiến thức hoặc kỹ năng.

Trong thực tế, con người không thay đổi chỉ vì họ đã biết điều cần làm. Có người biết nhưng chưa thấy đủ lý do để hành động. Có người có động lực nhưng chưa đủ khả năng. Có người làm được vài ngày rồi quay lại thói quen cũ. Cũng có người rất nỗ lực nhưng quy trình, công cụ, KPI hoặc cách quản lý lại không ủng hộ hành vi mới.

Vì vậy, câu hỏi quan trọng không chỉ là:

“Đội ngũ cần học gì?”

Mà phải là:

“Điều gì đang cản trở họ thực hiện hành vi đúng?”

Có doanh nghiệp thật sự cần một chương trình đào tạo để nhân viên hiểu và luyện tập cách làm mới. Có nơi nhân viên đã biết cách làm nhưng cần quản lý quan sát, coaching và phản hồi thường xuyên. Có nơi chỉ cần một checklist rõ ràng để hạn chế việc bỏ sót. Có nơi phải thay đổi biểu mẫu, quy trình, cách giao KPI hoặc cơ chế tưởng thưởng thì hành vi mới mới có cơ hội tồn tại.

Ví dụ, nếu doanh nghiệp muốn sales theo sát khách hàng sau báo giá, một buổi đào tạo kỹ năng follow-up có thể chưa đủ. Nhân viên còn cần kịch bản gợi ý, lịch nhắc trên hệ thống, quy định về số lần liên hệ, dữ liệu được cập nhật trên CRM và sự theo dõi của quản lý. Nếu thiếu những điều kiện đó, kiến thức rất dễ bị công việc hằng ngày cuốn trôi.

Bởi vậy, tôi không còn nghĩ mình đang thiết kế một khóa học. Tôi đang cùng doanh nghiệp thiết kế một hệ thống giúp hành vi mới diễn ra.

Hệ thống ấy thường trải dài qua ba giai đoạn. Trước chương trình, đội ngũ cần hiểu vì sao phải thay đổi và kết quả nào đang được kỳ vọng. Trong chương trình, họ cần thực hành với tình huống sát công việc và nhận phản hồi. Sau chương trình, họ cần được quản lý đồng hành, có công cụ hỗ trợ, được theo dõi, ghi nhận và tháo gỡ khó khăn.

Một lớp học có thể tạo cảm hứng giống như một que diêm. Nhưng để ngọn lửa cháy lâu, doanh nghiệp cần có củi, có bếp và có người giữ lửa. Phần quyết định kết quả thường không nằm trong vài giờ trên lớp, mà nằm ở cách tổ chức giúp hành vi mới tiếp tục được thực hiện sau đó.

Câu hỏi 4: Làm sao biết chương trình đang đi đúng hướng?

Nhiều doanh nghiệp tổ chức đào tạo xong rồi chờ một tháng, ba tháng hoặc sáu tháng mới khảo sát xem chương trình có hiệu quả hay không. Theo tôi, nếu đến lúc đó mới bắt đầu tìm câu trả lời thì thường đã quá muộn.

Khi triển khai một dự án, tôi không chỉ chờ đến cuối tháng để nhìn vào doanh thu. Tôi quan sát những tín hiệu xuất hiện sớm hơn:

• Tuần này đội ngũ đã thực hiện hành vi mới chưa?

• Quản lý đã coaching và phản hồi như kế hoạch chưa?

• Tỷ lệ liên hệ hoặc follow-up khách hàng có tăng không?

• Những khó khăn nào đang khiến nhân viên chưa áp dụng?

• Nhóm tạo ra kết quả tốt đang làm điều gì khác biệt?

Những tín hiệu ấy giống như bảng đồng hồ trên ô tô. Người lái không đợi đến khi động cơ hỏng mới kiểm tra. Họ quan sát tốc độ, nhiên liệu, nhiệt độ và các đèn cảnh báo để điều chỉnh trong suốt hành trình.

Với một chương trình đào tạo cũng vậy. Doanh nghiệp cần theo dõi đồng thời bốn lớp thông tin:

• Phản ứng: Người học có thấy chương trình phù hợp, hữu ích và có động lực áp dụng không?

• Học tập: Họ đã có đủ kiến thức, kỹ năng và sự tự tin để thực hiện chưa?

• Hành vi: Họ có thật sự làm khác đi trong công việc không?

• Kết quả: Các chỉ số dẫn dắt và kết quả kinh doanh đã dịch chuyển như thế nào?

Bốn lớp dữ liệu này không chỉ dùng để viết báo cáo. Chúng giúp doanh nghiệp xác định chính xác điểm nghẽn.

Nếu người học chưa đủ kiến thức hoặc kỹ năng, cần điều chỉnh hoạt động học tập. Nếu họ đã biết nhưng hành vi chưa thay đổi, cần xem lại động lực, quản lý, công cụ và môi trường hỗ trợ. Nếu hành vi đã thay đổi nhưng kết quả chưa dịch chuyển, doanh nghiệp phải kiểm tra lại liệu mình đã chọn đúng hành vi then chốt hay chưa.

Nếu chỉ một số cá nhân hoặc đơn vị tạo ra kết quả, đừng vội kết luận chương trình thất bại. Hãy tìm hiểu họ đang làm điều gì khác biệt và biến những thực hành tốt đó thành bài học cho toàn hệ thống.

Đánh giá vì thế không phải là công việc ở cuối chương trình. Đó là chiếc bảng điều khiển giúp doanh nghiệp liên tục quan sát, điều chỉnh và đưa dự án về đúng hướng.

Đào tạo có thể tác động đến doanh thu, lợi nhuận không?

Câu trả lời là có. Nhưng đào tạo không thể tự mình tạo ra doanh thu hay lợi nhuận.

Đào tạo chỉ tạo ra tác động khi được đặt trong một chuỗi logic rõ ràng:

Kết quả kinh doanh cần cải thiện → hành vi then chốt cần thay đổi → đào tạo và thiết lập hệ thống hỗ trợ để hành vi diễn ra → đo lường và cải tiến liên tục.

Nếu một mắt xích bị bỏ qua, tác động sẽ yếu đi.

Một khóa học hay có thể giúp người học hiểu và có động lực. Nhưng nếu người học không áp dụng, quản lý không đồng hành, môi trường không hỗ trợ và doanh nghiệp không theo dõi, kết quả rất khó xuất hiện.

Ngược lại, khi đào tạo được thiết kế như một phần của dự án thay đổi hành vi, nó có thể tác động đến tỷ lệ chuyển đổi, giá trị đơn hàng, năng suất, chất lượng dịch vụ, chi phí vận hành và nhiều chỉ số kinh doanh khác.

Lời kết: Đào tạo không tạo ra doanh thu, con người tạo ra doanh thu

Sau nhiều năm đi tìm lời giải, tôi nhận ra đào tạo không trực tiếp tạo ra doanh thu hay lợi nhuận. Con người mới là người tạo ra những kết quả đó.

Đào tạo chỉ thực sự có giá trị khi giúp con người thay đổi cách làm việc. Khi hành vi đúng được thực hiện đủ lâu, hiệu suất sẽ thay đổi. Khi hiệu suất thay đổi, kết quả kinh doanh mới bắt đầu dịch chuyển.

Đó là lý do tôi không còn bắt đầu một dự án bằng câu hỏi:

“Anh, chị muốn đào tạo khóa gì?”

Tôi thường bắt đầu bằng một câu hỏi khác:

“Anh, chị muốn doanh nghiệp thay đổi điều gì?”

Từ kết quả đó, chúng ta mới tiếp tục xác định đội ngũ cần làm khác đi điều gì, những điều kiện nào sẽ giúp họ thay đổi và dữ liệu nào cho biết dự án đang đi đúng hướng.

Khóa học, workshop, coaching, e-learning hay teambuilding đều là những phương tiện có giá trị. Nhưng không một phương tiện nào nên trở thành đích đến. Đích đến vẫn là một đội ngũ làm việc hiệu quả hơn, khách hàng hài lòng hơn, chi phí được tối ưu và doanh nghiệp tăng trưởng bền vững hơn.

Vì vậy, trước khi tổ chức chương trình đào tạo tiếp theo, hãy tạm gác câu hỏi:

“Chúng ta nên đào tạo khóa gì?”

Và cùng nhau trả lời bốn câu hỏi:

1. Doanh nghiệp muốn tạo ra kết quả gì?

2. Đội ngũ cần làm khác đi điều gì?

3. Điều gì sẽ giúp họ thay đổi?

4. Làm sao biết chúng ta đang đi đúng hướng?

Khi trả lời được bốn câu hỏi này, đào tạo không còn là một hoạt động rời rạc hay khoản chi phí khó chứng minh. Nó trở thành một phần của hệ thống giúp doanh nghiệp thay đổi hành vi, nâng cao hiệu suất và tạo ra kết quả mới.

Bởi cuối cùng, CEO không đầu tư vào khóa học chỉ để có thêm một lớp học.

CEO không cần nhiều khóa học hơn. CEO cần kết quả kinh doanh tốt hơn.

Về Đàm Thế Ngọc

Anh là nhà đào tạo phát triển năng lực lãnh đạo và nâng cao hiệu suất kinh doanh, với hơn 13 năm kinh nghiệm. Anh đã đào tạo và tư vấn cho lãnh đạo nhiều doanh nghiệp như VinFast, Vinpearl, FPT IS, Viettel Construction, MB Bank, VietinBank, VNPAY, MSB Bank, iKame, TopCV và nhiều doanh nghiệp khác.

Điểm khác biệt trong cách làm của Ngọc là các chương trình phát triển năng lực luôn được gắn với mục tiêu kinh doanh, hướng tới việc tạo ra tác động cụ thể đến doanh thu, lợi nhuận và hiệu suất đội ngũ.

Nếu quý doanh nghiệp đang tìm kiếm giải pháp giúp Quản lý các cấp dẫn dắt nhân sự đạt KPI, hãy liên hệ với Ngọc để được tư vấn.

P/s:

QUÀ TẶNG:

1. Webinar Record – Các đào tạo Sales bứt phá doanh số – bấm xem ngay
2. Ebook: Đánh thức sức mạnh đội nhóm bán hàng – bấm tải ngay

—

Doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo, tư vấn vui lòng liên hệ Ms Huyền – 0911585111 (Zalo).