Bài viết mới, Chuyên môn Nhân sự, Đào tạo, Tri thức
Cuộc dịch chuyển L&D: Để người làm Nhân sự, Đào tạo không bị bỏ lại phía sau
Trả lời nhanh: Người làm HR, L&D cần dịch chuyển như thế nào?
Người làm HR, L&D cần dịch chuyển từ vai trò “người tổ chức lớp học” sang vai trò “người tạo kết quả cho tổ chức”. Điều này có nghĩa là L&D không chỉ dừng ở việc lập kế hoạch đào tạo, mời giảng viên, điểm danh, đo hài lòng sau lớp học, mà cần hiểu mục tiêu kinh doanh, xác định hành vi cần thay đổi, thiết kế giải pháp học tập phù hợp và đồng hành sau đào tạo để tạo ra kết quả thực tế.
Nói ngắn gọn, L&D trong bối cảnh mới không chỉ hỏi: “Học viên cần học gì?”
Mà phải hỏi: “Doanh nghiệp cần kết quả gì, và con người cần thay đổi hành vi nào để tạo ra kết quả đó?”
Một cuộc dịch chuyển đang diễn ra trong nghề HR, L&D
Có những thay đổi đến rất ồn ào, giống như một cơn bão. Nhưng cũng có những thay đổi đến âm thầm như nước dâng trong đêm. Ban đầu ta chỉ thấy vài gợn sóng nhỏ. Đến khi nhìn lại, cả bờ biển đã đổi hình.
Nghề HR, L&D đang đứng trước một cuộc dịch chuyển như vậy.
Trong nhiều năm, người làm nhân sự và đào tạo đã quen với rất nhiều công việc vận hành: lập kế hoạch đào tạo, tổng hợp nhu cầu, gửi thư mời học viên, chuẩn bị tài liệu, điểm danh, theo dõi ngân sách, làm báo cáo sau lớp học. Những việc này quan trọng, nhưng phần lớn mang tính hành chính, lặp lại và ngày càng có thể được công nghệ hỗ trợ.
Khi AI và các nền tảng số phát triển, nhiều phần việc admin sẽ được làm nhanh hơn, chính xác hơn và ít tốn nguồn lực hơn. Câu hỏi lớn đặt ra là: nếu công nghệ có thể làm thay nhiều việc hành chính, vậy giá trị thật sự của người làm HR, L&D nằm ở đâu?
Câu trả lời không còn nằm ở số lớp học được tổ chức. Cũng không nằm ở việc báo cáo có đầy đủ hay không. Giá trị thật sự nằm ở việc L&D có giúp tổ chức tạo ra kết quả hay không.
Kết quả đó có thể là doanh số tăng, tỷ lệ chuyển đổi tốt hơn, năng suất cải thiện, quản lý biết huấn luyện nhân viên hiệu quả hơn, nhân viên phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn, hay đội ngũ sẵn sàng hơn cho chiến lược mới.
Trong buổi chia sẻ về L&D Business Partner, tôi, chị Tuyết Nguyễn và chị Huệ Phạm đã cùng chia sẻ ba lát cắt khác nhau, nhưng đều gặp nhau ở một thông điệp lớn: L&D không thể tiếp tục đứng ngoài dòng chảy kinh doanh. L&D cần bước vào trung tâm của tổ chức, nơi mục tiêu, chỉ số, hành vi và năng lực được kết nối với nhau.
Góc nhìn của Đàm Thế Ngọc: L&D phải trở thành người tạo tác động
Thông điệp tôi muốn nhấn mạnh trong buổi chia sẻ là: người làm L&D cần dịch chuyển từ vai trò “tổ chức lớp học” sang vai trò “tạo tác động cho tổ chức”.
Trong bối cảnh mới, L&D không thể chỉ báo cáo số giờ học, số học viên tham gia hay điểm hài lòng sau đào tạo. Những con số đó cần thiết, nhưng chưa đủ.
Điều quan trọng hơn là: sau đào tạo, hành vi nào thay đổi, chỉ số nào dịch chuyển và kết quả nào được tạo ra cho doanh nghiệp.
Nói cách khác, đã đến lúc người làm L&D cần tư duy running L&D like a business – vận hành hoạt động L&D như một đơn vị tạo giá trị, có mục tiêu, có khách hàng, có dữ liệu, có đo lường và có trách nhiệm với kết quả.
Từ góc nhìn đó, tôi muốn chia sẻ 3 bí mật để người làm HR, L&D không bị bỏ lại phía sau.
Bí mật 1: Đừng chỉ giỏi chuyên môn đào tạo, hãy trở thành người tạo tác động đến hiệu suất kinh doanh
Chuyên môn L&D rất quan trọng. Người làm đào tạo cần biết thiết kế chương trình, xây dựng mục tiêu học tập, tổ chức hoạt động, lựa chọn phương pháp và đánh giá hiệu quả.
Nhưng trong bối cảnh mới, chuyên môn đào tạo thôi chưa đủ.
Theo cách tiếp cận năng lực của ATD, người làm L&D cần phát triển đồng thời nhiều nhóm năng lực, trong đó có năng lực cá nhân, năng lực chuyên môn và năng lực tạo tác động. Điều đáng suy nghĩ là nhóm năng lực tạo tác động thường lại là nhóm mà nhiều người làm L&D cảm thấy mình còn yếu nhất.
Điều này rất giống trong doanh nghiệp. Một nhân viên giỏi chuyên môn khi được đưa lên làm quản lý chưa chắc đã làm tốt ngay vai trò quản lý. Vì vậy, doanh nghiệp phải đào tạo họ về tư duy quản lý, kỹ năng dẫn dắt đội nhóm, huấn luyện nhân viên và tạo kết quả thông qua người khác.
Người làm L&D cũng vậy.
Chúng ta có thể giỏi chuyên môn đào tạo, nhưng nếu muốn bước lên vai trò L&D Business Partner, chúng ta cần được phát triển thêm nhóm năng lực tạo tác động: hiểu kinh doanh, đọc dữ liệu, tư vấn với các phòng ban, kết nối đào tạo với mục tiêu kinh doanh, thiết kế giải pháp thay đổi hành vi và đo lường hiệu quả sau đào tạo.
Tôi thường dùng hình ảnh chiếc thùng gỗ đựng nước để nói về năng lực của người làm L&D. Chiếc thùng có nhiều thanh gỗ cao thấp khác nhau. Mực nước trong thùng không phụ thuộc vào thanh gỗ cao nhất, mà phụ thuộc vào thanh gỗ thấp nhất.
Người làm L&D cũng vậy.
Có thể chúng ta rất giỏi thiết kế slide, rất giỏi tổ chức lớp học, rất hiểu phương pháp giảng dạy. Nhưng nếu thiếu tư duy kinh doanh, thiếu khả năng đọc dữ liệu, thiếu năng lực tư vấn với business, thiếu khả năng chứng minh tác động, thì “mực nước nghề nghiệp” vẫn bị giới hạn.
Trong hành trình phát triển nghề L&D, tôi thường nhìn thấy 3 cấp độ.
Cấp độ 1 là Order Taker – người nhận yêu cầu đào tạo. Business cần gì, L&D tổ chức khóa đó.
Cấp độ 2 là Learning Enabler – người kiến tạo học tập. Ở cấp độ này, L&D không chỉ tổ chức lớp học, mà bắt đầu thiết kế trải nghiệm học tập tốt hơn, truyền thông tốt hơn, hỗ trợ người học tốt hơn.
Cấp độ 3 là Performance Enabler – người tác động hiệu suất. Đây chính là cấp độ của L&D Business Partner. Ở cấp độ này, L&D không chỉ hỏi “học gì”, mà hỏi “hiệu suất nào cần cải thiện, hành vi nào cần thay đổi và kết quả nào cần tạo ra”.
Tôi từng bắt đầu ở cấp độ 1 khi làm trong doanh nghiệp. Sau đó, tôi chuyển dần lên cấp độ 2. Mãi sau này, khi làm sâu hơn trong lĩnh vực đào tạo, tư vấn và đồng hành với nhiều doanh nghiệp, tôi mới thấm thía vai trò của cấp độ 3.
Tôi không muốn người làm L&D phải mất quá nhiều năm mới nhận ra điều đó.
Xem thêm: ATD tiết lộ 3 ưu tiên hàng đầu của L&D trong năm 2026
Bí mật 2: Đừng bắt đầu bằng yêu cầu đào tạo, hãy bắt đầu bằng mục tiêu kinh doanh
Một trong những nhầm lẫn lớn nhất của L&D là nhầm giữa phương tiện và đích đến.
Trong một hành trình, chúng ta xác định đích đến trước hay phương tiện trước?
Rõ ràng là đích đến trước.
Nếu muốn đi từ Hà Nội vào TP.HCM, ta phải biết mình muốn đến đâu, vào lúc nào, với mục tiêu gì. Sau đó mới chọn phương tiện: máy bay, tàu hỏa, xe khách hay tự lái.
Với L&D cũng vậy.
Khóa học, coaching, workshop, e-learning, game, tài liệu hay chương trình mentoring đều chỉ là phương tiện. Đích đến thật sự là kết quả kinh doanh hoặc kết quả tổ chức cần cải thiện.
Nhưng trong thực tế, nhiều hoạt động L&D lại bắt đầu bằng câu hỏi: “Cần đào tạo khóa gì?”
Phòng kinh doanh nói: “Đội sales cần học kỹ năng chốt sale.”
Phòng chăm sóc khách hàng nói: “Nhân viên cần học giao tiếp.”
Quản lý cấp trung nói: “Cần học kỹ năng lãnh đạo.”
Nếu L&D tiếp nhận các yêu cầu này như một đơn đặt hàng, chúng ta rất dễ rơi vào vai trò “nhận order đào tạo”. Business yêu cầu gì, L&D đi tìm khóa đó.
Nhưng CEO và lãnh đạo doanh nghiệp không thật sự cần một khóa học. Điều họ cần là kết quả.
Doanh nghiệp không cần “một lớp bán hàng”. Doanh nghiệp cần tỷ lệ chuyển đổi tốt hơn, doanh thu cao hơn, khách hàng quay lại nhiều hơn.
Doanh nghiệp không cần “một lớp quản lý”. Doanh nghiệp cần quản lý biết giao việc, huấn luyện, phản hồi và dẫn dắt đội nhóm hiệu quả hơn.
Doanh nghiệp không cần “một lớp dịch vụ khách hàng”. Doanh nghiệp cần khách hàng hài lòng hơn, ít khiếu nại hơn, trải nghiệm tốt hơn và trung thành hơn.
Vì vậy, thay vì bắt đầu bằng yêu cầu đào tạo, L&D cần bắt đầu bằng mục tiêu kinh doanh.
Câu hỏi nên là:
- Chỉ số nào đang cần thay đổi?
- Hiện tại chỉ số đó đang ở mức nào?
- Mục tiêu kỳ vọng là gì?
- Hành vi nào đang cản trở kết quả?
- Vấn đề này có thể giải quyết bằng đào tạo không?
- Hay cần thêm công cụ, cơ chế, chính sách, quản lý và truyền thông?
Ví dụ, nếu doanh số chưa tăng, chưa chắc nguyên nhân nằm ở kỹ năng bán hàng. Có thể data đầu vào kém. Có thể quản lý sales không theo sát hoạt động hằng ngày. Có thể nhân viên biết cách bán nhưng không làm đều. Có thể chính sách thưởng chưa tạo động lực. Nếu nguyên nhân thật không nằm ở kiến thức hoặc kỹ năng, một khóa học đơn thuần sẽ giống như việc thay áo mới cho một chiếc xe đang hỏng động cơ.
Đây cũng là lý do tôi rất thích tinh thần running L&D like a business.
Nếu L&D vận hành như một đơn vị kinh doanh nội bộ, chúng ta sẽ có “khách hàng” là ban lãnh đạo, trưởng các bộ phận và cán bộ nhân viên. Chúng ta cần hiểu nỗi đau của họ, thiết kế sản phẩm phù hợp, truyền thông giá trị, triển khai dịch vụ, nghiệm thu kết quả và liên tục cải tiến.
Lúc này, L&D truyền thống sẽ cần dịch chuyển:
Từ phân tích nhu cầu đào tạo sang thấu hiểu pain points và insight của doanh nghiệp.
Từ đề xuất ngân sách sang bán giải pháp cho ban lãnh đạo và trưởng bộ phận.
Từ thiết kế chương trình sang thiết kế sản phẩm, dịch vụ học tập và cải tiến theo hướng Agile.
Từ truyền thông khóa học sang product marketing và chiến dịch ra mắt.
Từ triển khai đào tạo sang quản trị vận hành và phân phối dịch vụ.
Từ đánh giá sau khóa học sang nghiệm thu kết quả sau triển khai.
Từ truyền thông hoạt động L&D sang xây dựng thương hiệu nội bộ và định vị L&D là đối tác chiến lược.
Khi tư duy ở cấp độ 3, chúng ta sẽ hành động ở cấp độ 3.
Bí mật 3: Đừng kết thúc ở lớp học, hãy thiết kế phần ứng dụng sau đào tạo để tạo thay đổi hành vi
Có một câu hỏi khiến nhiều người làm L&D rất khó trả lời:
“Đào tạo xong tạo ra kết quả gì?”
Theo tôi, có ba lý do khiến câu hỏi này trở nên khó.
Lý do thứ nhất là ngay từ đầu chương trình đã không được thiết kế từ kết quả. Nếu không biết muốn tác động đến chỉ số nào, hành vi nào, nhóm đối tượng nào, thì sau đào tạo rất khó chứng minh tác động.
Lý do thứ hai là nhiều chương trình chưa được cấu trúc đúng. Thực tế, có nhiều cấp độ khác nhau: khóa học, chuyên đề, nội dung. Nếu không phân biệt rõ, chúng ta có thể nghĩ mình đang đánh giá hiệu quả một khóa học, nhưng thực ra lại chỉ đang đánh giá một chuyên đề hoặc một phần nội dung nhỏ. Khi đó, việc đo lường dễ trở nên mơ hồ.
Lý do thứ ba, và cũng là lý do quan trọng nhất: phần lớn kết quả không đến từ buổi đào tạo hay ho, mà đến từ việc thay đổi hành vi sau đào tạo.
Giống như giảm cân. Bạn có thể tham gia một buổi học rất hay về dinh dưỡng và luyện tập. Giảng viên có thể rất truyền cảm hứng. Slide có thể rất đẹp. Nhưng nếu tuần sau, tháng sau, bạn không thay đổi hành vi ăn uống và luyện tập, kết quả vẫn sẽ như cũ.
Đào tạo cũng vậy.
Một lớp học đông người, không khí sôi nổi, học viên đánh giá cao, chưa chắc đã tạo ra kết quả. Nếu sau lớp học, học viên quay lại công việc cũ, thói quen cũ, áp lực cũ và không có ai đồng hành, kiến thức sẽ nhanh chóng trôi đi.
Đó chính là lãng phí kiến thức.
Một số nghiên cứu về scrap learning cho thấy tỷ lệ kiến thức học xong nhưng không được ứng dụng vào công việc có thể rất lớn, đặc biệt ở những tổ chức không đo lường và không thiết kế phần ứng dụng sau đào tạo.
Một nghiên cứu thường được nhắc đến của Brent Peterson cũng cho thấy hiệu quả học tập không chỉ đến từ sự kiện đào tạo. Giai đoạn trước đào tạo, trong đào tạo và sau đào tạo đều đóng góp vào hiệu quả. Đặc biệt, phần sau đào tạo có vai trò rất lớn trong việc tạo thay đổi hành vi.
Nghịch lý là nhiều tổ chức lại dồn phần lớn nguồn lực vào chính sự kiện đào tạo: chuẩn bị lớp học, giảng viên, slide, tài liệu, địa điểm, hậu cần. Trong khi đó, phần trước đào tạo và đặc biệt là phần sau đào tạo lại nhận rất ít sự đầu tư.
Nói cách khác, chúng ta đang dồn rất nhiều công sức cho khoảnh khắc “gieo hạt”, nhưng lại bỏ quên phần chăm đất, tưới nước, theo dõi ánh sáng và bảo vệ cây non.
Nếu muốn đào tạo tạo ra tác động, L&D cần thiết kế phần ứng dụng sau đào tạo ngay từ đầu.
Sau mỗi chương trình, cần xác định rõ:
- Học viên cần áp dụng hành vi nào?
- Áp dụng với tần suất ra sao?
- Ai sẽ theo dõi?
- Quản lý trực tiếp cần làm gì?
- Dữ liệu nào cần được ghi nhận?
- Sau 2 tuần, 4 tuần, 8 tuần sẽ đo điều gì?
- Nếu học viên không áp dụng, nguyên nhân là gì?
- Nếu hành vi mới tạo kết quả tốt, làm sao nhân rộng?
Một chương trình đào tạo hiệu quả không kết thúc khi giảng viên nói lời cảm ơn. Nó chỉ thật sự bắt đầu khi học viên quay về công việc.
Đây là lý do tôi cho rằng L&D cần biết thiết kế các cơ chế ứng dụng sau đào tạo: bài tập thực hành, cam kết hành động, coaching từ quản lý, nhóm theo dõi, dashboard, báo cáo tiến độ, thi đua, phản hồi và cải tiến liên tục.
Một cách rất hiệu quả để thay đổi tư duy và hành động của cả quản lý các cấp, nhân viên các bộ phận là ứng dụng game vào thiết kế và triển khai chương trình đào tạo. Khi game được thiết kế đúng, nó không chỉ tạo sự hào hứng, mà còn giúp mọi người tập trung vào hoạt động then chốt, theo dõi tiến độ, duy trì hành vi mới và nhìn thấy kết quả.
Đào tạo không nên là một buổi học rồi thôi. Đào tạo cần trở thành một hành trình thay đổi hành vi có thiết kế, có đo lường và có người đồng hành.
Thông điệp từ chị Tuyết Nguyễn: L&D cần biết marketing cho chương trình học tập
Nếu phần chia sẻ của tôi tập trung vào tư duy tạo tác động, thì phần chia sẻ của chị Tuyết Nguyễn mở ra một góc nhìn rất thực tế: L&D cần biết ứng dụng marketing vào hoạt động đào tạo.
Thông điệp chính của chị Tuyết là: người học cần được nhìn như khách hàng nội bộ, còn chương trình đào tạo cần được thiết kế như một sản phẩm học tập.
Trong doanh nghiệp, không phải cứ có chương trình đào tạo là học viên sẽ hào hứng tham gia. Không phải cứ gửi thư mời là người học thấy chương trình quan trọng. Không phải cứ ban lãnh đạo yêu cầu là nhân viên sẽ thật sự muốn học và muốn áp dụng.
Người học cũng có nỗi đau, mong muốn, rào cản, động lực và sự nghi ngờ riêng. Nếu L&D không hiểu những điều đó, chương trình đào tạo rất dễ trở thành một “sản phẩm tốt nhưng không ai muốn mua”.
Chị Tuyết chia sẻ case tại chuỗi Kính mắt Lily. Bối cảnh là doanh nghiệp muốn tăng trưởng doanh thu offline. Thay vì bắt đầu bằng một khóa đào tạo chung chung, team HR/L&D bắt đầu từ công thức doanh thu:
Doanh thu = Traffic × Tỷ lệ chuyển đổi × Giá trị đơn hàng trung bình × Tỷ lệ khách quay lại
Từ công thức này, team nhìn vào hành trình khách hàng và phát hiện vai trò quan trọng của kỹ thuật viên khúc xạ.
Trước đây, kỹ thuật viên có thể chỉ nhìn mình như người làm chuyên môn: đo mắt, kiểm tra thị lực, hỗ trợ khách hàng về mặt kỹ thuật. Nhưng khi phân tích sâu, team nhận ra rằng trải nghiệm đo khám thị lực ảnh hưởng rất lớn đến niềm tin và quyết định mua hàng của khách.
Nói cách khác, kỹ thuật viên không chỉ là người đo mắt. Họ là người tạo niềm tin.
Từ đó, chương trình không chỉ dạy kỹ năng, mà còn thay đổi mindset: “Tôi là chuyên gia thị lực”, “Tôi là người giúp khách hàng ra quyết định đúng”, “Tôi góp phần tạo doanh thu cho cửa hàng”.
Để duy trì thay đổi, chương trình còn có dashboard real-time, công cụ nhắc việc, truyền thông nội bộ và cách tiếp cận win-win: dự án không chỉ giúp công ty tăng trưởng, mà còn giúp nhân viên tăng thu nhập.
Kết quả đáng chú ý là sau khi thay đổi cách tiếp cận, một số cửa hàng ghi nhận giá trị trung bình đơn hàng tăng từ khoảng hơn 900.000 đồng lên gần hoặc đạt mốc 1,2 triệu đồng sau vài tháng triển khai. Điều này cho thấy khi L&D bắt đầu từ chỉ số kinh doanh và hành vi tại điểm chạm khách hàng, đào tạo có thể tạo ra kết quả đo được.
Bài học lớn từ chị Tuyết là: muốn đào tạo tạo kết quả, L&D phải biết đóng gói, truyền thông và dẫn dắt chương trình học như một sản phẩm có giá trị.
L&D không chỉ hỏi: “Nội dung học là gì?”
L&D cần hỏi: “Vì sao người học nên quan tâm? Điều này giúp họ tốt hơn như thế nào? Nó liên quan gì đến công việc, thu nhập, sự tự tin và kết quả của họ?”
Khi L&D biết marketing cho chương trình học tập, người học không còn tham gia vì bị yêu cầu. Họ tham gia vì thấy chương trình liên quan đến chính mình.
Thông điệp từ chị Huệ Phạm: L&D phải hiểu business và xây dựng năng lực tổ chức
Nếu chị Tuyết nhấn mạnh đến marketing trong L&D, thì phần chia sẻ của chị Huệ Phạm đưa người nghe trở lại một câu hỏi rất căn bản: người làm L&D thật sự đang tạo giá trị gì cho tổ chức?
Thông điệp chính của chị Huệ là: L&D không chỉ làm training. L&D cần tham gia vào việc xây dựng năng lực tổ chức.
Năng lực tổ chức không chỉ là năng lực của từng cá nhân riêng lẻ. Đó là tổng hòa của văn hóa, năng lực lãnh đạo, giá trị cốt lõi, năng lực thực thi chiến lược, khả năng thích ứng với thay đổi, năng lực phục vụ khách hàng và năng lực vận hành.
Nếu doanh nghiệp muốn chuyển đổi số, đội ngũ cần năng lực mới.
Nếu doanh nghiệp muốn tăng trưởng, đội ngũ cần hành vi mới.
Nếu doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng dịch vụ, đội ngũ cần chuẩn mực mới.
Nếu doanh nghiệp muốn phát triển lãnh đạo kế thừa, tổ chức cần hệ thống phát triển năng lực dài hạn.
Điều này đòi hỏi L&D phải hiểu business.
Chị Huệ nhấn mạnh rằng L&D không thể chỉ đứng ngoài và nhận order đào tạo. L&D cần bước vào thực tế vận hành, làm việc với business, phỏng vấn, quan sát, đặt câu hỏi và tìm đúng vấn đề gốc.
Một ví dụ rất đáng suy ngẫm được chia sẻ là: có đơn vị muốn đào tạo kỹ năng giới thiệu cộng tác viên. Nghe qua, đây có vẻ là vấn đề kỹ năng. Nhưng khi phỏng vấn sâu, phát hiện vấn đề thật sự không nằm ở kỹ năng, mà nằm ở chính sách hoa hồng trả chậm.
Nếu nguyên nhân là chính sách, đào tạo kỹ năng sẽ không giải quyết được vấn đề.
Đây là bài học rất quan trọng: không phải vấn đề hiệu suất nào cũng có thể giải bằng đào tạo.
Người làm L&D Business Partner phải đủ bản lĩnh để nói rằng: “Vấn đề này không nên bắt đầu bằng khóa học. Chúng ta cần nhìn lại cơ chế, quy trình, chính sách hoặc cách quản lý.”
Chị Huệ cũng chia sẻ tư duy lập kế hoạch L&D theo hướng linh hoạt. Một phần kế hoạch cần bám vào chiến lược kinh doanh, định hướng nguồn lực và năng lực trọng tâm. Nhưng vẫn cần một phần linh hoạt để thích ứng với những thay đổi thật của business.
Kế hoạch L&D không thể cứng như bê tông. Nó cần giống cánh buồm: có trục chính vững, nhưng vẫn xoay được theo chiều gió.
Ba lát cắt, một thông điệp chung
Ba phần chia sẻ của tôi, chị Tuyết Nguyễn và chị Huệ Phạm tuy đi từ những góc nhìn khác nhau, nhưng cùng hội tụ vào một thông điệp chung:
L&D phải bước ra khỏi phòng học để đi vào dòng chảy kinh doanh.
Từ góc nhìn của tôi, L&D cần tập trung vào năng lực tạo tác động, bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh và thiết kế phần ứng dụng sau đào tạo.
Từ chị Tuyết Nguyễn, L&D cần biết marketing cho chương trình học tập, coi người học là khách hàng nội bộ và biến đào tạo thành một sản phẩm có sức hút, có giá trị, có khả năng thay đổi hành vi.
Từ chị Huệ Phạm, L&D cần hiểu business, nhìn sâu vào vấn đề gốc và tham gia xây dựng năng lực tổ chức thay vì chỉ làm các khóa training rời rạc.
Nếu ghép ba lát cắt này lại, chân dung người làm L&D trong giai đoạn mới hiện ra rất rõ.
Đó là người vừa hiểu đào tạo, vừa hiểu kinh doanh.
Vừa biết thiết kế trải nghiệm học tập, vừa biết đo lường tác động.
Vừa biết truyền thông để người học muốn tham gia, vừa biết đồng hành để họ áp dụng.
Vừa biết nhận yêu cầu, vừa biết đặt câu hỏi ngược lại để tìm đúng vấn đề.
Đây chính là hình ảnh của L&D Business Partner.
Người làm HR, L&D nên bắt đầu từ đâu?
Cuộc dịch chuyển lớn không nhất thiết bắt đầu bằng một bước nhảy lớn. Nó có thể bắt đầu từ việc thay đổi câu hỏi đầu tiên.
Lần tới, khi nhận một yêu cầu đào tạo, đừng vội hỏi: “Muốn học mấy buổi?”
Hãy hỏi: “Sau chương trình này, anh/chị muốn kết quả nào thay đổi?”
Đừng vội hỏi: “Mời giảng viên nào?”
Hãy hỏi: “Hành vi nào của đội ngũ cần thay đổi?”
Đừng vội hỏi: “Làm online hay offline?”
Hãy hỏi: “Sau đào tạo, ai sẽ đồng hành để hành vi mới được duy trì?”
Đừng vội hỏi: “Học viên có hài lòng không?”
Hãy hỏi: “Họ có áp dụng không, áp dụng có đều không, và kết quả có dịch chuyển không?”
Người làm L&D cũng có thể bắt đầu bằng 5 hành động thực tế:
- Đọc mục tiêu kinh doanh và KPI của phòng ban trước khi lập kế hoạch đào tạo.
- Gặp quản lý trực tiếp để hiểu vấn đề hiệu suất, không chỉ nghe nhu cầu đào tạo.
- Chuyển mục tiêu học tập thành hành vi quan sát được trong công việc.
- Thiết kế phần follow-up sau đào tạo tối thiểu 30–60 ngày.
- Dùng dữ liệu để kể câu chuyện tác động của L&D với lãnh đạo.
Chỉ cần thay đổi những điều này, vai trò của L&D sẽ khác đi rất nhiều.
L&D không còn là người đứng cuối quy trình để “tổ chức lớp”. L&D trở thành người đồng hành từ đầu với business để xác định vấn đề, thiết kế giải pháp, tạo thay đổi và đo kết quả.
Kết luận: Không bị bỏ lại phía sau bằng cách tạo ra giá trị mới
Công nghệ và AI không nhất thiết lấy đi vai trò của người làm HR, L&D. Nhưng chắc chắn chúng sẽ lấy đi vùng an toàn cũ.
Những công việc hành chính, lặp lại, ít tạo giá trị sẽ ngày càng được tự động hóa. Điều đó buộc người làm L&D phải bước lên một nấc thang mới.
Nấc thang đó không phải là tổ chức nhiều lớp học hơn.
Mà là tạo ra nhiều tác động hơn.
Không phải làm báo cáo đẹp hơn.
Mà là chứng minh được kết quả rõ hơn.
Không phải hỏi học viên thích gì.
Mà là giúp tổ chức đạt được điều gì.
Cuộc dịch chuyển L&D không phải là câu chuyện xa xôi. Nó đang diễn ra trong từng doanh nghiệp, từng phòng nhân sự, từng kế hoạch đào tạo, từng cuộc họp với business.
Nếu L&D chỉ nhìn thấy khóa học, họ sẽ mãi bận rộn với lịch đào tạo.
Nếu L&D nhìn thấy mục tiêu kinh doanh, họ bắt đầu trở thành đối tác chiến lược.
Nếu L&D biết thiết kế thay đổi hành vi, họ sẽ không bị bỏ lại phía sau.
Vì trong kỷ nguyên mới, giá trị của người làm HR, L&D không nằm ở việc tổ chức được bao nhiêu lớp học.
Giá trị thật sự nằm ở việc: sau những lớp học đó, con người có thay đổi không, đội ngũ có mạnh hơn không, và tổ chức có tiến gần hơn tới mục tiêu chiến lược hay không.
P/s: Thông tin khoá học L&D Business Partner Master ưu đãi cho cộng đồng tại đây
